Soccer team in a huddle

5 Tipps: Wie eine ERP-Implementierung gelingt

10. Februar 2016 von Andreas Schmitz 0

#SAPLIVEBLOG Der Umstieg auf das neue ERP-System ist geschafft – „Ottakringer Runs SAP“. Peter Hasmann, SAP-Experte von Scheer Austria und Georg Reich, CIO bei der Ottakringer Brauerei blicken auf die Höhen und Tiefen des Projekts zurück.

Herr Reich, wie geplant ist die Buchhaltung am 1. Januar 2016 live gegangen und die Produktion wie Logistik hat wenige Tage später seinen Praxistest bestanden. Dennoch gab es innerhalb des Projektes zeitliche Verschiebungen, etwa in Hinsicht auf die Integrationstests. Worin lagen die besonderen Herausforderungen?

Reich: Ich habe schon viele SAP-Projekte betreut. Trotzdem war ich überrascht über die Komplexität der Prozesse in der Getränkeindustrie. Dazu gehört etwa die Abwicklung des Leerguts. Wer neue Ware beim Großhändler abliefert, muss auch wieder Flaschen und Kästen zurück nehmen und diese Prozesse im System abbilden. Es gibt eine kleinteilige Logistik – etwa die Tourenabwicklung für Lieferungen von kleineren Mengen als etwa kompletten Paletten. Zudem unterstützt ein Netzwerk an „Verlegern“ die Ottakringer Brauerei darin, die Ware zu den Kunden zu bringen. Das schafft besondere Anforderungen an die Verrechnungszyklen. Hinzu kommen langfristige Finanzierungs- und Abnahmeverträge mit unseren Kunden in der Gastronomie und die Ausrichtung und Belieferung von Events als eigener Geschäftszweig. Das hebt unser BierKuLT-Projekt schon ein wenig von anderen SAP-Projekten ab.

1.: „Es ist wichtig aufzupassen, was man den Projektmitarbeitern abverlangt.“ (Georg Reich)

Das war doch bei Beginn des Projektes schon bekannt. Haben Sie hier den Aufwand unterschätzt?

Reich: Schon bei unserer ersten großen Implementierung des SAP-Systems bei der Vöslauer Mineralwasser AG war das ein Thema. Wir haben das Projekt um etwa zwei Monate verschoben, den Go Live sogar um ein halbes Jahr. Denn wir mussten erst das Saisongeschäft abwarten, um nicht kurzzeitig die Produktionsmenge reduzieren zu müssen. Das „Mehr“ an Zeit hat uns sehr geholfen, nicht nur aus technischen und qualitativen Gründen. Auch die Mitarbeiter, die in das Projekt involviert waren, brauchten die Pausen, um wieder Energie zu sammeln. Denn es ist wichtig aufzupassen, was man den Projektmitarbeitern abverlangt. Rückblickend gesehen kam uns die Pause entgegen und hat uns dieses erfolgreichere Projekt mit ermöglicht.

2.: „Unsere Szenarien waren teilweise zu laborartig und entsprachen nicht in ausreichendem Maße dem täglichen Unternehmensalltag.“ (Georg Reich)

Die Implementierung bei der Vöslauer Minerwasser AG hat gezeigt, dass besonders die Integrationstests nicht ausreichend waren. Deshalb haben Sie beim Projekt BierKuLT gleich von Beginn an zwei Integrationsphasen eingeplant. Hat sich das Konzept bewährt?

“Ausnahmeszenarien haben wir nicht ausreichend getestet”, sagt Georg Reich, CIO der Ottakringer Brauerei.

Reich: Wir haben gesehen, dass mehr Tests unter realistischen Rahmenbedingungen gut gewesen wären. Unsere Szenarien waren teilweise zu laborartig und entsprachen nicht in ausreichendem Maße dem täglichen Unternehmensalltag. Die Schnittstelle zu unserem mobilen Warenwirtschaftssystem Mowis ist ein gutes Beispiel dafür. In unserem Szenario sind wir vom idealen Fall ausgegangen, dass ein Fahrer Lieferungen ausfährt und Leergut entgegen nimmt. Manchmal passiert es, dass der Kunde die Ware nicht annimmt, er zusätzliche Produkte entgegennimmt oder das Inkasso den falschen Bezug hat, weil der Fahrer es falsch zugeordnet hat. Diese Ausnahmeszenarien haben wir nicht ausreichend getestet.


 

Hasmann: Letztlich ist es jedoch eine Frage der Ressourcen. Ist es möglich, alle Eventualitäten in Testfällen zu beschreiben und ausreichend vorzubereiten? Ich habe schon erlebt, wie Projekte dadurch regelrecht ausgeufert sind und über tausend Szenarien durchgespielt wurden. In der Praxis ließen sich einige Überraschungen und Nacharbeiten aber auch dadurch nicht vollständig ausschließen. Hinzu kommt, dass die Gefahr besteht, dass die Mitarbeiter irgendwann ihre Motivation verlieren und nicht mehr an das Projekt glauben.

Reich: Die Zweistufigkeit unserer Tests hat uns zwar geholfen, die Komplexität zu beherrschen und besonders die Vielfältigkeit in den Griff zu bekommen. Doch auch wir standen vor der Frage: Wie viel sind wir bereit zu investieren, um diese Vielfältigkeit abzubilden? Aus heutiger Sicht hätten wir wohl im zweiten Integrationstest noch mehr in die Variantenvielfalt investieren müssen.

3.: „Der Blick von Außen kann helfen, den Fokus auf die relevanten und wesentlichen Funktionalitäten nicht zu verlieren.“ (Peter Hasmann)

Wie lässt sich diese Schwelle finden, nicht zu wenige, aber auch nicht zu viele Testszenarien zu machen?

Reich: Letzten Endes ist es eine Mischung aus Bauchgefühl und Erfahrung. Ich habe mir jedoch angewöhnt, in der entscheidenden Phase zusätzlich eine Sicherheitsschleife einzubauen. Wir haben einen erfahrenen Ex-IT-Manager aus der Getränkeindustrie hinzugezogen, der völlig unvorbelastet war und die Projektdetails vorher nicht kannte. Er hat uns gegen Ende der zweiten Phase der Integrationstests drei Wochen lang begleitet und quasi als Souffleur zur Seite gestanden.

Hasmann: Eine derartige externe Qualitätssicherung ist gut investiertes Geld. Statt das Projekt noch einmal um mehrere Wochen zu verlängern um weiteren Testfälle zu konstruieren, kann der Blick von Außen helfen, den Fokus auf die relevanten und wesentlichen Funktionalitäten nicht zu verlieren.

4.: „Es geht darum, den Menschen positiv einzustellen, ihm die Angst vor dem Umgang mit neuen Anwendungen zu nehmen.“(Georg Reich)

 Nächster Schlüsselfaktor ist das Change Management: Neue Software im Unternehmen einzusetzen bedeutet auch, die Kollegen dafür zu begeistern und mitzunehmen. Ist Ihnen das gelungen?

Reich: Das „soziale Element“ ist sehr wichtig. Denn es geht darum, den Menschen positiv einzustellen, ihm die Angst vor dem Umgang mit neuen Anwendungen zu nehmen. Natürlich kann man auch zusammen mit dem HR-Bereich Methoden entwickeln, unternehmenspsychologische Erkenntnisse einfließen lassen und die Organisationsentwicklung mit einbeziehen: Das haben wir nicht gemacht. Wir haben uns lediglich darauf konzentriert, zu identifizieren, in welchen Prozessen und Abteilungen Änderungen entstehen. Deshalb freut es mich sehr, dass ich gute Rückmeldungen von den Mitarbeitern bekommen habe, die zudem bei aufkommenden Fehlern sehr tolerant reagieren.

5.: „Es muss einen klaren Projektauftrag geben, der nicht interpretationsfreudig ist.“ (Peter Hasmann)

 Worin sehen Sie rückblickend die Erfolgsfaktoren für das Projekt?

Hasmann: Es gab einen klaren Projektauftrag, der nicht „interpretationsfreudig“ war. Die Rollen der Arbeitspaketleiter und der Key-User waren klar definiert, Pflichten und Befugnisse für die Mitarbeiter im Projektteam klar geregelt. Das wurde zudem innerhalb des Unternehmens klar kommuniziert und während des Projektes auch gelebt. Es gab eine Abgrenzung der Aufgaben von Linien- und Projektorganisation.

Reich: Je weiter wir im Projekt fortgeschritten waren, umso klarer wurde, dass die beteiligten Mitarbeiter das A und O in dem Projekt sind. Ich hatte immer den Eindruck, dass wir das durchstehen, auch wenn es anstrengend wird. Das ist umso bemerkenswerter, da Mitarbeiter aus verschiedenen Unternehmen und diversen Abteilungen innerhalb der Holding im Gesamtprojekt LiquIT zusammengearbeitet haben.

Bild: Ottakringer Getränke AG, Wien

Tags: ,

Leave a Reply