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8 Erkenntnisse über Design Thinking

19. Januar 2016 von Andreas Schmitz 0

Medizin für disharmonierende Teams, Empathie-Förderer oder Killer für den herrschsüchtigen Chef: Das Managementkonzept Design Thinking haben sich Forscher aus dem Hasso-Plattner-Institut genauer angesehen.

Gefühlt hat jedes noch so konservative Unternehmen inzwischen in irgendeiner Ecke diese bunten Räume mit farbigen Sesseln, kreuz und quer stehenden bunten Kuben, an der Wand montierten Bildschirmen, Flipcharts und diversen Stiften: Nichts soll hier erinnern an den üblichen Arbeitsalltag. Doch ein solcher Raum ist bestenfalls der Anfang eines Veränderungsprozesses durch viele Abteilungen hindurch. Immer mehr Organisationen haben bereits begonnen, ihre Arbeitsprozesse und Methoden umzugestalten und verstehen Design Thinking als eine strategische Ressource, in einigen Fällen auch als ein umfassendes Managementkonzept. Das Hasso-Plattner-Institut (HPI) hat nun in einer Studie genauer hingeschaut und 235 Organisationen zu ihrem Einsatz von Design Thinking befragt. Die wichtigsten Erkenntnisse:

1. Verändern ist wichtiger als Sparen

Den Umsatz nach oben treiben, Kosten sparen oder ähnliche Ziele sind im Management beliebt, haben mit Design Thinking jedoch nicht vordergründig zu tun. Während die Einsparung von Kosten lediglich für 18 Prozent der Befragten spürbar war, ging es der Mehrheit um die bessere Zusammenarbeit der Mitarbeiter (71 Prozent), effizientere Innovationsprozesse (69 Prozent) und eine bessere Integration der Nutzer (48 Prozent). Oft sind es viele interne Prozesse und inkrementelle Verbesserungen, die punktuell starke Verbesserungen schaffen, in der Gesamtwirkung aber nicht allein dem Design Thinking zugeordnet werden können.

2. Es gibt viele „Spielarten“

„Vermehrt finden wir Teams, die abteilungsübergreifend und interdisziplinär zusammenarbeiten und sich verstärkt am Nutzer und dessen Bedürfnissen orientieren“, erläutert Holger Rhinow, Co-Autor der Studie vom HPI die aktuellen Entwicklungen in zahlreichen Industriezweigen. Nicht immer klappt diese Transformation reibungslos. In der Realität funktioniert sie nicht immer nach einem klaren Modell, wie es in Trainings gelehrt wird „Die Unternehmen müssen sich irgendwann von den didaktischen Konzepten der D-Schools emanzipieren und die Methodologie an ihre eigenen Kontexte anpassen“, rät Jan Schmiedgen, Designexperte und Hauptautor der Studie. Nutzerorientiert arbeiten, Bauen um zu Denken, iterativ an Aufgaben herangehen, ein spezielles Mindset entwickeln, um offen an Neues herangehen zu können: All dies sind Einzelkomponenten für ein individuelles Innovationskonzept, wie es in Unternehmen entstehen kann.

3. Forschung und Entwicklung ist besonders affin

Über 72 Prozent der Unternehmen setzen Design Thinking in ausgewählten Unternehmensbereichen oder Abteilungen ein, während nur jedes vierte Unternehmen (27,2 Prozent) in der gesamten Organisation Design Thinking etablieren konnte. Besonders gefragt ist die Methode in Abteilungen, die von Umdenken und Ideenreichtum leben, besonders die Forschung und Entwicklung (mehr als 60 Prozent der befragten Unternehmen), das Marketing (40 Prozent) und Berater in internen Supportfunktionen (31 Prozent).

4. Ein „Command-and-Control“-Führungsstil ist Gift für Design Thinking

Jeder aus dem Team bringt seine individuelle Kompetenz mit ein, ein Ingenieur beispielsweise für das Thema Prototyping, ein Sozialwissenschaftler für User Research. „Dabei ist wichtig, dass die Führung im Team rotiert“, sagt Designexperte Schmiedgen, der einen Austausch auf Augenhöhe einfordert. Die Aufgabe des Managers liegt darin, die Herausforderungen zu beschreiben, zu moderieren und die Autonomie des Teams bestmöglich zu unterstützen. Wichtiger Erfolgsfaktor für Design Thinking ist also, dass das Management dem Team keine Vorgaben machen, sondern dass es das Problem eigenständig lösen lässt. Schmiedgen: „Kontrolle durch Führungskräfte ist Gift für die Entwicklung von neuen Ideen.“

5. Design Thinking wird als „Pille“ für disharmonierende Teams missbraucht

Da Design Thinking bekannt dafür ist, dass es die Zusammenarbeit im Unternehmen fördert, sehen Manager die Methodologie gerne auch als Weg, Teams oder Abteilungen zur Kooperation zu bewegen, die sich damit bisher aufgrund politischer Ränkespiele schwer getan haben. HPI-Forscher Schmiedgen warnt hier deutlich vor überzogenen Erwartungen: „Wenn zunächst das Team erst ‘zusammenarbeitsfähig’ gemacht werden muss, so ist das ein Prozess, der für sich genommen schon Zeit beansprucht. Es aber nicht vordergründig Aufgabe von Design Thinking, Teams zusammen zu schmieden, sondern Innovation zu fördern.”

Jan Schmiedgen, Designer und Co-Autor der Studie „Parts without a whole“: „Unternehmen wollten Innovation und haben Teamkuscheln bekommen.“

Wird es also als Quasi-Therapiemaßnahme eingesetzt, sollten Manager nicht auch noch überhöhte Erwartungen an die Innovativen haben, die hinten raus kommen: „Viele Unternehmen wollten Innovation und haben Teamkuscheln bekommen. An Design Thinking selber liegt das eher nicht.“, kommentiert Schmiedgen.

6. Manager und Mitarbeiter müssen Veränderung wollen

Um Design Thinking im Unternehmen zu etablieren, sollte zum einen das Management als „Enabler“ der Veränderungen der Unternehmenskultur involviert sein. Ebenso wichtig ist die Selektion der Teams. „Die Mitarbeiter müssen bereit sein, sich zu verändern und auch die Vorteile dessen erkennen können. Man sollte sich als Manager sehr genau überlegen, ob man die Kraft aufbringen möchte, auch noch die Skeptiker zu überzeugen “, meint Co-Autor Rhinow, der seit Jahren für die HPI Academy in Potsdam Workshops und Innovationsprojekte in Unternehmen begleitet.

7. Ohne Empathie für den Anwender geht nichts

Design Thinking schafft Freiraum für „Teamintelligenz“, die besonders dem Anwender etwa von Produkten letztlich nutzen soll. „Ziel ist es, den Anwender nicht mit vielen sinnlosen Features zu bewerfen, die er gar nicht braucht, sondern ihm das Leben leichter zu machen“, fasst Rhinow zusammen: „Dafür braucht es Empathie für den Kunden.“

8. Design Thinking benötigt Zeit

Design Thinking lässt sich nicht über ein Unternehmen stülpen. „Man muss es sich entwickeln lassen“, meint HPI-Wissenschaftler Rhinow. Die neue Unternehmenskultur benötigt Zeit. „Wer mit Design Thinking beginnt, merkt schnell, dass es selten allein kommt“, bestätigt sein Kollege Schmiedgen. Design Thinking, so eine weitere Erkenntnis der Studie, lässt sich nicht isoliert einführen, ohne Organisationsstrukturen und Prozesse im Unternehmen anzupassen und andere Managementhoden mit zu nutzen – wie beispielsweise „Lean Startup“ oder agile Methoden.

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Foto: Shutterstock

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