Aufbauen, entwickeln, fördern

14. August 2012 von Angela Dunn 0

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Um in China das Geschäft auszubauen, braucht ein Unternehmen Wissen, Erfahrung und Klugheit. Wissen und Klugheit gewinnt es vor allem aus der richtigen Kombination aus Führungskräften und Mitarbeitern im Kundenkontakt. Als der SAP-Vorstand vor knapp einem Jahr auf der ersten Pekinger SAPPHIRE NOW beschloss, die Präsenz des Unternehmens in China zu verstärken, machten sich zahlreiche Vertriebsprofis und IT-Experten daran, ihren Lebenslauf auf Vordermann zu bringen. Die angekündigte Einstellungsoffensive der SAP und die geplante Eröffnung von sechs neuen Standorten schlugen im Stellenmarkt Wellen.

15 Jahre Motorola, drei Jahre Microsoft, jetzt SAP

Doch bevor die SAP Außendienstmitarbeiter und Entwickler einstellen konnte, brauchte ihre Personalabteilung Verstärkung. Erfahrene Personalfachleute mit hervorragenden Englisch­kenntnissen, umfassender IT-Expertise und Erfahrung auf dem internationalen Parkett waren die Top-Kandidaten für die Einstellungsinitiative.

Im Januar dieses Jahrs hatte die SAP das große Glück, Mary Liu für das Unternehmen gewinnen zu können. Liu konnte nicht nur auf erstklassige Referenzen verweisen (15 Jahre bei Motorola, drei bei Microsoft), sondern auch auf eine langjährige Tätigkeit als unabhängige Beraterin – die ideale Besetzung für die Position des Vice President of Human Resources. Doch vielleicht war es letztlich ihre Einstellung, die das SAP-Team nach ausführlichen Gesprächen überzeugte. „Ich fordere von mir immer, dem Unternehmen als Berater zu dienen“, erklärt sie am Telefon. „Und ich stelle mir immer zwei Fragen: Was könnte ich bei der SAP anders machen? Und lohnt sich dieser Weg?“

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Sie erzählt, dass sie vier Monate gebraucht habe, um den Entschluss zu fassen, ihre eigene Beratungsfirma aufzugeben und zur SAP zu kommen – wobei sie diese Entscheidung nicht eine Sekunde lang bereut habe. Auf einer Mitarbeiterversammlung in Peking kurz nach ihrem Einstieg berichtete sie den Zuhörern, dass sie in den 20 Jahren ihrer Tätigkeit in diesem Markt oft erlebt hätte, wie viel Uneinigkeit über die Strategie und mangelnde Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel in Unternehmen herrschte. Bei der SAP habe sie dagegen die Erfahrung gemacht, dass alle, vom Top-Manager bis zum Personalbeschaffer, auf die gleiche Strategie fokussiert seien. „Keine Selbstverständlichkeit“, wie sie bemerkt. „Bei der SAP ist die Kommunikation einfach sehr gut organisiert.“

Eigene Beratungsfirma aufgegeben

Dabei markiert die Einstellung von Hunderten talentierter, junger Fachleute in China nur den Anfang. Die größere Herausforderung besteht darin, diese Menschen ins Boot zu holen, sie in die Unternehmenskultur zu integrieren und sie so weit aufzubauen, dass sie produktiv arbeiten. „Ob ein Mitarbeiter letztlich erfolgreich ist, hängt von unserem laufenden Engagement zur Integration und Einbeziehung dieser Menschen ab“, meint Liu.

Sie erklärt, dass die SAP umfangreich in ihre Personalbeschaffungs- und Einarbeitungsprozesse investiert hat, um den Wettbewerb zu übertreffen und einen stetigen Nachfluss an qualifizierten Mitarbeitern sicherzustellen. „Der Talentpool in China ist überschaubar“, berichtet Liu, die aus ihrer Erfahrung bei Microsoft weiß, dass auf den Schreibtischen beider Unternehmen die gleichen Bewerbungsmappen liegen. Bei der SAP arbeitet das Personalteam gemeinsam mit den Fachabteilungsleitern daran, die Recruiting-Kanäle und die Bewerbungsgespräche ständig zu verbessern, damit „die besten Fachkräfte bei uns einsteigen“, wie sie sagt.

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Im zweiten Halbjahr will sie einen „strukturierten Health-Check für die Organisation“ durchführen. Dabei wird eine Diagnose der Organisation und der Belegschaft erstellt. Diese gibt beispielsweise Antworten auf folgende Fragen: Kann das Unternehmen sich auf eine Riege starker Führungspersönlichkeiten stützen? Wie sieht es mit der Tragfähigkeit des Nachfolgeplans aus? Haben wir einen guten Mix aus Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung, Führungskräften und Fachspezialisten? Marys Überzeugung nach ein Schlüssel zum Aufbau eines soliden Fundaments für nachhaltiges Wachstum bei SAP China.

Health-Check für die Organisation

Da lokale Unternehmen in China immer aggressiver um Führungskräfte aus allen Berufen werben – und das mit Erfolg –, muss ein traditionelles multinationales Unternehmen wie SAP etwas wirklich Einzigartiges bieten, um Spitzenpersonal zu gewinnen und langfristig zu binden. „Was wir unter anderem tun können, ist, mit zukünftigen Generationen in Kontakt bleiben und unser Unternehmen für sie offen halten.“ Liu zitiert Studien, die belegen, dass Menschen, die fünf bis zehn Jahre für das gleiche Unternehmen tätig waren, früher als ernst zu nehmende Arbeitssuchende galten. „Sollen wir diese Vorstellung beibehalten?“, fragt sie. „Nein! Die junge Generation ist mobiler und will neue Möglichkeiten ausprobieren“, sagt sie nachdrücklich.

Sie ist der Meinung, dass vielmehr der Arbeitgeber gefordert ist, für ein besseres Wissens­management und flexiblere Karrierepfade zu sorgen. „Wir müssen von der neuen Generation lernen“, fügt sie hinzu. „Junge Menschen verdienen unsere Anerkennung, weil sie für ein Unternehmen arbeiten möchten, das an einer langfristigen Beziehung interessiert ist und ihnen die Chance für eine nachhaltige Karriere bietet.  Sie wollen im globalen Markt tätig sein, und sie wollen eine Community.“ Sie ist überzeugt, dass die SAP mit ihren technologischen Innovationen und ihren flexiblen Aufstiegsmöglichkeiten ein Arbeitgeber erster Wahl auf dem chinesischen Markt sein wird.

Hat sich der Weg bisher gelohnt? Offensichtlich ja. Mary Liu resümiert: Ihr Ziel sei es, ihren großen Erfahrungsschatz einzubringen, um in der Organisation eine Kultur des „Aufbauens, Weiterentwickelns und Förderns“ zu etablieren. „Ich möchte stolz sein auf das, was ich tue“, bekräftigt sie.

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