Aus Prinzip anders

Feature | 16. Dezember 2008 von Jeff Reich, Fachjournalist, Berlin 0

Produkte von Arla Foods (Foto: Arla Foods)

Von einer regionalen Genossenschaft hat sich Arla zu Europas zweitgrößtem Molkereikonzern entwickelt. Das Unternehmen mit Sitz in Dänemark entstand im Jahr 2000 aus der Fusion der schwedischen Arla-Gruppe mit der dänischen MD Foods. Angesichts des immer härteren Wettbewerbs wollte man durch den Zusammenschluss eine Größe erreichen, mit der man der Marktmacht der internationalen Handelsketten Paroli bieten konnte.

Im kürzlich veröffentlichten Buch „Business Process Management – the SAP Roadmap“ gewähren die beiden Arla-Direktoren Claus Qvistgaard (IT) und Per-Gunnar Lindberg (Prozessstrategie) einen Einblick in das dreiphasige IT-Projekt und die wachsende Bedeutung einer dynamischen Prozessgestaltung in ihrem Unternehmen. Dabei wird deutlich, dass nicht mehr die betrieblichen Strukturen, sondern operative Abläufe die IT-Strategie bestimmen. Zudem erfährt der Leser, wie Arla dank optimierter Prozesse effizienter wirtschaftet und sich von der lokalen, regionalen und globalen Konkurrenz absetzt.

Erste Generation: vor der Fusion

Beim IT-Einsatz in einem komplexen, logistisch anspruchsvollen Geschäft hat Arla Pionierarbeit geleistet. Die damaligen Systeme waren typisch für die erste Generation. Sie erfüllten bestimmte Aufgaben für einzelne Abteilungen; eine Koordination der Prozesse fand nicht statt. Trotzdem ließen sich mit dieser Strategie die hundert Exportmärkte des Unternehmens entsprechend den lokalen Erfordernissen bedienen.

Zweite Generation: „Ett Arla“

Nach der Fusion mit MD Foods läutete der Wunsch nach Konsolidierung und Vereinfachung die Zentralisierung der Konzern-IT ein. Das Projekt „Ett Arla“ (Schwedisch für eine Arla) lief über sechs Jahre, in denen das Unternehmen gemeinsam mit der SAP die Glieder seiner Logistik zu einer weltumspannenden Kette verband. Dazu führte man SAP ERP sowie die Integrationsplattform SAP NetWeaver ein. Die neue IT-Landschaft vereinte zahllose Hard- und Softwarekomponenten, darunter über 800 inkompatible Anwendungen und Schnittstellen. Im neuen System konnte Arla Zuständigkeiten und Ergebniseinheiten abbilden und die Arbeit der Sparten und Abteilungen konzernweit koordinieren. Die alten Insellösungen wurden überflüssig.

Dritte Generation: Innovation durch BPM

Heute implementiert Arla eine dritte IT-Generation, bei der die Nutzer mit BPM-Funktionen verlässliche Lösungen nach Bedarf zusammenstellen können. In einer serviceorientierten Architektur (SOA) – dem Bauprinzip, dem SAP NetWeaver und die SAP-Anwendungen folgen – kombinieren die Mitarbeiter des Konzerns Funktionen beliebiger Systeme einfach und bequem zu neuen Applikationen, die anspruchsvolle Aufgaben erfüllen.

Insbesondere Führungskräften eröffnet sich somit die Möglichkeit, ohne besondere IT-Kenntnisse ihre Strategien in Software zu übersetzen. Dank der so gewonnenen Flexibilität bei der Prozessgestaltung kann Arla zusätzliche Umsatzchancen wahrnehmen und sich einen Wettbewerbsvorsprung sichern.

Vielfältige Synergien

Auf die veränderliche Nachfrage ihrer weltweiten Kundschaft gehen die Mitarbeiter des Unternehmens nun mit kurzfristig angepassten Betriebsabläufen zeitnah ein. Sie zerlegen Prozesse in Arbeitsschritte und Services und gestalten nur diejenigen um, die zur Differenzierung und Wertschöpfung wesentlich sind. Ein Beispiel ist der automatisierte Ablauf für Kommissionierung, Verpackung, Versand und Fakturierung. Diese vier Schritte können je nach Lieferland variieren.

So gelten für Dänemark und Schweden zwar beim Kommissionieren, Packen und Fakturieren dieselben Regeln. Beim Versand jedoch sind Unterschiede zu beachten – Schweden ist immerhin gut zehnmal so groß wie Dänemark. Mit den BPM-Funktionen der SAP können die Fachverantwortlichen den Versand schnell und einfach adaptieren. Die übrigen Prozessschritte bleiben davon unberührt.

Ständige Innovation

Mit den BPM-Funktionen kann Arla innerhalb der serviceorientierten Architektur Prozessvarianten vergleichen und bewerten. Entwickeln beispielsweise die Kollegen in Finnland einen Fakturierungsprozess weiter, steht dieser sofort auch den anderen Vertriebsländern zur Verfügung. So lassen sich diejenigen Neuerungen, die die höchste Effizienz, Wertschöpfung und Differenzierung versprechen, im gesamten Konzern als Prozessstandards anwenden – und vergrößern wiederum den Wettbewerbsvorsprung des Unternehmens.

„BPM gibt unseren Führungskräften leistungsstarke Funktionen an die Hand, mit denen sich Prozesse optimieren und erneuern lassen“, lobt Qvistgaard. „Schon eine einzelne Idee kann heute für das gesamte Unternehmen Wert schöpfen.“

Selektive Investition

Ebenso wichtig findet der IT-Leiter die Möglichkeit, nur solche Prozesse zu justieren, die zur Differenzierung am Markt beitragen. „Statt in alle betrieblichen Abläufe zu investieren, konzentrieren wir uns beim BPM auf diejenigen, die aus unserer Sicht ein Alleinstellungsmerkmal darstellen“, bestätigt er. „Die Fakturierung zum Beispiel kann ein Standardprozess bleiben. Die Ein- und Verkaufslogistik unserer Erzeugnisse hingegen ist im Wettbewerb von entscheidender Bedeutung. Dank BPM können wir investieren, wo und wann es sich am meisten lohnt.“

Innovation im laufenden Betrieb

Die Kombination aus Lösungen der SAP Business Suite und modernen BPM-Funktionen verspricht ständige Prozessinnovation und langfristige Wettbewerbsvorteile im gesamten Konzern. „Wenn es irgendwo einen effizienteren Ablauf gibt, finden wir ihn und passen ihn an die jeweilige Aufgabe an“, resümiert Qvistgaard. „BPM ermöglicht Synergien und
erschließt Effizienzreserven.“

Arla Foods
Der in Dänemark ansässige Molkereikonzern Arla Foods entstand im Frühjahr 2000 aus der Fusion der dänischen MD Foods mit der schwedischen Arla-Gruppe. Anteilseigner der Genossenschaft sind rund 9.400 dänische und schwedische Milcherzeuger. Ihre Produkte exportiert sie in die ganze Welt.

Arla unterhält Vertriebsbüros in 27 und Produktionsstätten in 12 Ländern, darunter Dänemark, Schweden, Großbritannien, Finnland, USA, Kanada, Argentinien, Brasilien, Polen, Deutschland, Saudi-Arabien und China.

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