BPM könnte einen Paradigmenwechsel in der Applikationssoftware herbeiführen

Feature | 16. Juni 2003 von admin 0

Bill Gurley

Bill Gurley

Mr. Gurley, Ihrer Meinung nach wird Business Process Management (BPM) nicht nur die Softwareindustrie verändern, sondern die Wirtschaft im Allgemeinen. Können Sie das näher erläutern?

Gurley: Ich habe noch nie eine Technologie gesehen, die in so kurzer Zeit eine derartig große Wirkung auf die Wirtschaft ausgeübt hat. Ich kenne Anwender von BPM-Systemen, die bereits 60 Tage nach der Implementierung der Software eine Optimierung der Geschäftsmetriken in der “Echtwelt” verzeichnet haben.

Wie sieht diese Verwendung von BPM in der “Echtwelt” aus?

Gurley: In fast jedem Unternehmen gibt es, unabhängig von der Branche, hunderte von Geschäftsprozessen, die die tägliche Arbeit unterstützen. Es kann sich dabei um funktionale, also nicht-strategische Prozesse, wie zum Beispiel personal- oder finanzbezogene Abläufe, handeln. Natürlich gibt es aber auch stark strategisch ausgerichtete Prozesse, wie etwa der Kundendienst oder die Produktentwicklung. Bisher haben nur wenige die Deming-Philosophie von der ständigen Verbesserung bestehender Prozesse in ihrer Unternehmensstrategie verankert. W. Edwards Deming hat das Qualitätsbewusstsein in der Industrie weltweit stark beeinflusst. Die Japaner bezeichnen ihn beispielsweise als “Vater der Qualitätsbewegung”, weil er Konzepte wie die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und die Just-In-Time-Produktion (JIT) erstmals in Japan in der Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführt.

Was die Best Practices betrifft, so war es immer sehr schwierig, diese zu umreißen, das heißt sie zu definieren, zu messen und zu optimieren. Deming hat einen Kreislauf zum Qualitätsmanagement formuliert: Plan-Do-Check-Act, also, planen, durchführen, kontrollieren, handeln oder anpassen. Dieser Zyklus beschreibt die ständige Weiterentwicklung im Qualitätsmanagement und im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Die Tatsache, dass BPM-Systeme nun plötzlich zur Definition und Automatisierung solcher Abläufe innerhalb der Unternehmen verwendet werden, gibt auch die Möglichkeit, Best Practices zu beschreiben. Best Practices à la Deming finden in Fabriken schon lange Anwendung – allerdings längst nicht mit dem Grad der Automatisierung und Stringenz wie sie beispielsweise bei Ausnahmesituationen im Kundendienst heute möglich sind.

Wie sehen solche Ausnahmesituationen aus?

Gurley: Gerade die Ausnahmesituationen lassen sich mit BPM gut in den Griff bekommen. Das liegt mit Sicherheit auch daran, dass Kundendienstsysteme, wie etwa die von SAP, bereits sehr leistungsfähig sind. Ein Beispiel aus meiner Erfahrungswelt: Eine Computerfirma hat mit einem Prozent der für den Versand ihrer Produkte notwendigen Adressen so ihre Probleme. Die Adressen lassen sich nicht lesen, also weiß niemand so recht, wohin die Produkte geliefert werden sollen.

Die bisherige Praxis war einfach: Diese Produkte wurden allesamt wieder zurück ins Unternehmen geliefert, dort als gebraucht eingestuft und erst dann begann die Sucherei nach dem korrekten Bestimmungsort. Das bindet Ressourcen. Nun hat das Unternehmen die Support-Struktur auf die Versandpartner ausgedehnt. Wenn es jetzt Probleme mit einer Adresse gibt, melden sich diese im System an, geben ihren BPM-Code ein und erfahren dann, was sie als nächstes tun müssen. Drei Viertel der Adressenprobleme lassen sich nun bereits dort lösen, wo sie entstehen. Nun könnte man leicht auf die Idee kommen diese Probleme abzuwiegeln – sie treten ja “nur” in einem Prozent aller Fälle auf. Doch diese Ausnahmen binden bis zu 80 Prozent der Ressourcen des Unternehmens – hier liegt das Potenzial.
In anderen Unternehmen wird BPM für Steuer- oder Buchprüfungsabläufe verwendet. Ich kenne gerade im Bereich “Verwaltung von Außenständen” mehrere Kunden, die mit verschiedenen BPM-Anbietern zusammenarbeiten. Mit BPM lässt sich beispielsweise ein Mechanismus etablieren, der Angestellte im Vertrieb, in der Buchhaltung und eventuell der Bank per E-Mail warnt, wenn Außenstände mehr als 30 Tage offen sind. Die Folge ist, dass sich jemand darum kümmert, diese Außenstände einzutreiben. Das erhöht den Cash-Flow – nicht gerade ein unwichtiges Argument in der heutigen Zeit.
Ich kenne viele professionelle Service-Automatisierungen, auch im Bereich der Finanzdienstleistungen. BPM ist überall zu finden – und zu recht. BPM ist nicht auf eine bestimmte Geschäftsfunktion oder Branche beschränkt.

“Business” ist Ihrer Aussage nach der Schlüsselbegriff beim Business Process Management. Wird dieser Punkt von den Softwarehändlern berücksichtigt?

Gurley: Die Kunden, mit denen ich zu tun habe und die sehr viel Erfolg mit BPM haben, sind Geschäftsleute. Für diese Geschäftsleute ist Zeit Geld. Ich habe noch keinen Kunden über Webdienste oder technische Merkmale reden hören – darüber reden in aller Regel nur die Softwareanbieter. Aber jemandem, der beispielsweise seine Außenstände innerhalb von 45 Tagen und nicht wie zuvor innerhalb von 60 Tagen eintreiben möchte, ist es egal, wie die Software funktioniert. Hauptsache ist, dass sie funktioniert – und Hauptsache die Implementierung dauert nicht zwei Jahre, sondern höchstens einige Monate. Ich glaube, einige Softwareanbieter verwechseln da etwas; sie spannen den Wagen vor die Pferde. Denn ihr Augenmerk liegt auf der Technik und darauf kommt es vielleicht gar nicht so sehr an.

Große Softwareanbieter wie SAP, IBM oder BEA bieten BPM-Lösungen an, aber auch einige Start-ups. Welche der Lösungen werden sich durchsetzen?

Gurley: Unternehmen, die sich auf einen ERP-Anbieter wie SAP festgelegt haben, werden auch bei BPM auf die Lösung dieses Anbieters zurückgreifen. Auch die Anbieter von Stand-alone-Lösungen wissen um die Bedeutung einer Verbindung mehrerer Datensilos. Sie werden daher eine Art offene Standardlösung anpreisen und den Kunden vorschlagen, sich nicht auf einen Anbieter festzulegen. IBM, BEA und vielleicht auch Microsoft haben diese Möglichkeit erkannt und sind nicht weit davon erkannt, ein entsprechendes Produkt auf den Markt zu bringen – wie das einige Start-ups oder SAP schon getan haben. BPM markiert einen Paradigmenwechsel bei Unternehmenssoftware. Zuerst kamen die Client-Server-Architekturen, dann die Applikationsserver – und mein Gefühl sagt mir, dass BPM die nächste große Sache ist.

Was macht, vom technischen Standpunkt, ein gutes BPM-Produkt aus?

Gurley: Die Benutzeroberfläche sollte sich einfach bedienen lassen und den Workflow vorgeben – dann sprechen das IT-Team und die Wirtschaftsfachleute eine gemeinsame Sprache. Das Gute an BPM ist, dass es für den Anwender ziemlich einfach ist, den Workflow zu verstehen, auch wenn das IT-Team daran beteiligt ist und an Hardcore-Codierungen bastelt. BPM bietet eine gemeinsame Ausgangsposition die es den Anwendern und dem IT-Team gleichermaßen ermöglicht, festzulegen, welche Schritte unternommen werden sollen und herauszufinden, ob diese sinnvoll sind. Darin unterscheidet sich BPM sehr von anderen Anwendungsparadigmen.

Ich bin überzeugt davon, dass der Kunde Verzeichnisse für definierte Nutzergruppen braucht und haben will – und dass solche Verzeichnisse über Erfolg oder Misserfolg eines BPM-Systems entscheiden. BPM setzt voraus, dass die Rollen klar definiert sind und dass jedem Mitarbeiter eine Rolle zugewiesen ist. Es muss ein hohes Maß an Sicherheit gewährleistet sein, denn ein kritisches Geschäftselement kann nicht von einem an einen anderen Mitarbeiter weitergegeben werden, wenn es sich nicht um die richtige Person handelt.
Das Reporting ist ein kritischer Punkt. Darüber waren sich alle Kunden, die ich kenne, bei der Bewertung und beim Verbesserungspotenzial vorhandener BPM-Produkte einig. Wer beispielsweise sein Dienstleistungsunternehmen mit BPM automatisieren will, muss dazu in der Lage sein, die Produktivität messen zu können. Jeder will die Zuwachsraten im Verkauf sehen. Jeder will wissen, wie hoch die Durchschnittszeit ist, für die der Service in Anspruch genommen wird. Jeder will Zugriff auf den Gewinn pro Stunde haben. Reporting ist heute in aller Munde.

BPM steckt immer noch in den Kinderschuhen. Was würden Sie, vom Standpunkt des Kunden aus gesehen, als den Heiligen Gral des BPM bezeichnen?

Gurley: Nahezu jeder Anbieter will den Eindruck erwecken, dass mit seinem Produkt ein x-beliebiger Angestellter des Kundenunternehmens aus dem kaufmännischen Bereich und mit geringen IT-Kenntnissen einen funktionierenden BPM-Prozess über Nacht zusammenpuzzlen kann. Erstrebenswert ist das sicher, und ich will auch nicht bezweifeln, dass dieses Ziel irgendwann einmal erreicht sein wird. Aber noch ist es nicht soweit – vielleicht in zehn Jahren. Auf jeden Fall aber unterscheiden sich bereits auch heute gute BPM-Lösungen von den weniger guten dadurch, dass es den Anwendern möglich ist, Geschäftsabläufe zu kodieren – und zwar mit der geringstmöglichen Hilfe der EDV-Abteilung.

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