BPM macht Erfolg für SMBs messbar

Feature | 7. Juli 2004 von admin 0

„Auch die Marktbedingungen für Mittelständler werden immer härter, was erfordert, dass sie erhöhte Anstrengungen unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, beschreibt Jörg Narr, Analyst am Würzburger Business Application Research Center (BARC), die Situation. Dies erreichen sie nur, wenn sie ihre eigenen Prozesse und das geschäftliche Umfeld, in dem sie agieren – dazu gehören etwa Wettbewerber, Kunden, Lieferanten sowie Produkte – genau kennen. Für Jörg Narr steht daher fest: „Mittels einer Business-Performance-Management-Initiative können speziell SMBs die eigene Unternehmensleistung messen und sinnvoll steuern.“ Auch Professor Dieter Spath, Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, schreibt BPM-Initiativen bei mittelständischen Unternehmen künftig eine zentrale Aufgabe zu, „denn SMBs müssen in einem ständig komplexer werdenden Umfeld, mit steigenden Risiken in kurzlebigen Märkten, in immer kürzer werdenden Zyklen weitreichende strategische und betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen.“

BPM, die nächste Generation von BI

Doch was ist unter Business Performance Management – der Begriff wurde übrigens von Gartner geprägt – zu verstehen? Für Craig Schiff, CEO des auf BPM spezialisierten US-Beratungshauses BPM Partners, handelt es sich um eine Reihe von finanziellen und operativen Prozessen, wie etwa Budgetierung und Planung, Konsolidierung und Berichtwesen sowie Analyse, die von Software unterstützt werden. Die im März 2004 unter anderem von SAP mitgegründete BPM Standards Group erweitert diesen Ansatz und bemüht sich um eine allgemein gültige Definition von BPM als IT-technologisch unterstütztem, integriertem und geschlossenem Management- und Analyseprozess. BARC-Analyst Jörg Narr beschreibt dies als „Gesamtsteuerungssystem“, bei dem das Management geeignete Führungssysteme definieren sowie mit Methoden einer wertorientierten Unternehmensführung und Messgrößen zur Bewertung von internen und externen Prozessen und der Geschäftsentwicklung verbinden muss. Für den BARC-Analysten ist BPM darüber hinaus „gleichbedeutend mit der Loslösung von einer Werkzeug-fokussierten Sicht zugunsten einer ganzheitlichen Nutzung von BI-Systemen und deren Einbindung in den Managementkreislauf.“ Dem stimmt auch Professor Spath vom Fraunhofer IAO zu. Für ihn gehören zu einer umfassenden BPM-Initiative Aspekte wie Positionierung gegenüber dem Wettbewerb, die Unternehmens- und Führungskultur, Prozessmanagement sowie immaterielle Werte (intangible assets). Darunter fallen Mitarbeiterwissen und -Know-how, das besonders in wissensintensiven Gebieten wie Service und Beratung eine wichtige Rolle spielt. Die Web-Enzyklopädie „Freedictionary.com“ erhebt deshalb BPM zur nächsten Generation von Business Intelligence (BI).

Geschäftsprozesse verbessern

Übereinstimmend sehen Experten durch Business Performance Management die Verbesserungspotenziale in Unternehmen vor allem auf der Prozessebene. Dies verwundert kaum, beruht doch der BPM-Ansatz „auf der Erkenntnis, dass sich die Unternehmensziele am besten aus der Prozess-Sicht heraus optimieren lassen“, schreibt der BI- und BPM-Experte Dr. Wolfgang Martin in seinem Bulletin „Business Performance Management und Realtime Enterprise“. Kein Unternehmen könne ohne genaue Kenntnis der Geschäftsprozesse in einer vernetzten Welt, in der über Fachabteilungen und Unternehmensgrenzen hinweg zusammengearbeitet werden muss, überleben, heißt es dort weiter.
Management von Kunden, Lieferketten, Unternehmensressourcen, Planung und Produktion bedingen sich gegenseitig, und nur durch eine schnelle Änderung von Prozessen wird eine zeitnahe Unternehmenssteuerung überhaupt erst möglich. In einem beschleunigten Wettbewerb müssen die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sowie für den aktuellen Zweck bereitstehen. Vor allem vorausschauende Analysen sind hier gefragt, was Giga-Group-Analyst (jetzt Forrester Research) Lou Agosta mit der spitzfindig-ironischen Sentenz „Stop predicting the past, predict the future“ kommentiert. Die auf den ersten Blick widersprüchliche Aussage macht Sinn, was sich an der Unternehmensbewertung anhand der ab 2006 geltenden Basel-II-Richtlinien zur Eigenkapitalverordnung darstellen lässt. Dort entscheiden nicht nur Kriterien wie Kennzahlen für Rentabilität und Verschuldung, Standortfaktoren und Unternehmensprozesse über eine gute oder schlechte Bewertung (Rating) eines Unternehmens. Ebenso wichtig sind transparente und aussagekräftige Daten über Auftragslage, Produkte, Produktplanungen sowie Auslastungen, also Kennzahlen, die – teilweise – einen Ausblick auf die künftige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zulassen.

Informationsinseln verlassen

Der Erfolg in Form eines besseren Ratings ist für Mittelständler insofern direkt messbar, als sie von der Bank günstigere Kreditkonditionen bekommen. „Eine traditionelle Bonitätsprüfung, welche sich an Kriterien wie Jahresabschlüssen und damit ausschließlich an der Vergangenheit orientiert, wird Banken und Investoren künftig also nicht mehr überzeugen“, schlussfolgert Professor Spath. Für META Group Vice President John Van Decker kommt durch die neuen Regulierungen im Finanzberichtswesen und Management, wie dem Sarbanes-Oxley Act in den USA sowie den International Accounting Standards (IAS) in der Europäischen Gemeinschaft, ein Außendruck hinzu, der Unternehmen schlichtweg zu mehr Transparenz bei Finanzen sowie einer verbesserten Leistungsfähigkeit zwingt.
Doch wie? BPM-Experte Martin glaubt, dass traditionelle Business-Intelligence-Werkzeuge „nicht das hergeben, was man wollte: Ergebnisse, die man direkt auf Geschäftsprozesse und Strategien anwenden und umsetzen konnte.“ Hier helfen BPM-Lösungen insofern weiter, als sie Abteilungsgrenzen überwinden sowie eine integrierte und vor allem sehr zeitnahe Sicht auf Geschäftszahlen liefern. Nathaniel Palmer, Chef-Analyst beim US-Beratungsunternehmen Delphi Group, sieht gleich ein neues Zeitalter heraufdämmern. Nachdem Unternehmen die beiden letzten Jahrzehnte damit zugebracht hätten, „Informationsinseln“ aufzubauen, wollten sie die so entstandene Kluft bei ihren operativen Prozessen nun überbrücken.

BPM liegt im Trend

Das gestiegene Interesse an BPM verwundert daher kaum, da Firmen ihre Planung, Budgetierung, Kennzahlenanalysen sowie Konsolidierung als transparente Prozesse darstellen müssen. Es wird zudem durch Untersuchungen verschiedener Marktforschungsinstitute wie META Group, IDC oder Gartner empirisch unterfüttert. So erklären META-Group-Analysten im Rahmen ihrer weltweiten Studie „Business Performance Management 2003“, das Marktvolumen sei im Jahr 2003 auf rund 1,1 Milliarden US-Dollar gestiegen. Für 2004 rechnen die Auguren mit einem Marktzuwachs zwischen 15 und 20 Prozent. Von insgesamt 459 Befragten haben bereits fünf Prozent eine BPM-Lösung implementiert, 22 Prozent Teile davon, 35 Prozent befinden sich derzeit in der Planungsphase und sieben Prozent sind dabei, einen Anbieter für BPM auszuwählen. Allerdings gibt es auch Hemmschuhe für den BPM-Einsatz, denn vor allem zu geringes oder fehlendes Budget ist für viele Unternehmen ein regelrechter „BPM-Killer“, ermittelte die META Group.
Als die drei wichtigsten Gründe für den Einsatz von BPM-Lösungen gaben die befragten Firmen an, damit unternehmerische Entscheidungsprozesse verbessern, Berichtwesen und Planungsprozesse effizienter gestalten sowie Unternehmensressourcen besser zusammenführen zu können. „Welche Technologie und welche Softwarewerkzeuge ein Unternehmen hierfür konkret einsetzt, hängt von seinen aktuellen Bedürfnissen sowie von langfristigen Planungen ab“, meint John Van Decker.

Messen und verändern

Jörg Narr rät SMBs daher, bereits im Vorfeld einer geplanten BPM-Initiative zu ermitteln, welche Informationen und Entscheidungsgrundlagen sie benötigen und welche Werkzeuge eingesetzt werden müssen, um die relevanten Informationen zu erhalten. Anbieter und Lösungen sollten demnach auf das bestmögliche Kosten-Nutzen-Verhältnis abgeklopft werden. Dem BARC zufolge ist SAP dabei einer der wenigen Anbieter, der mit mySAP BI eine nahezu vollständige und integrierte Produktsuite zur technischen Umsetzung solcher Vorhaben zur Verfügung stellt.
Wollen SMBs mit BPM-Software die Unternehmensleistung und damit ihren Wert steigern, sollten sie ihre eigene Leistungsfähigkeit erst einmal messen und in einen Managementkreislauf sowie die Entscheidungsfindung einbeziehen. Damit einhergehen muss gegebenenfalls auch die Änderung des Führungsmodells. Laut Professor Dieter Spath ist es sogar „zwingend erforderlich“, Führungs- und Steuerungssysteme mit Blick auf eine verbesserte Unternehmensleistung auszurichten. „Informationen müssen also überall dort in der geeigneten Qualität zur Verfügung stehen, wo Mitarbeiter Entscheidungen treffen“, bilanziert Jörg Narr. Das könne auch bedeuten, einzelnen Mitarbeitern mehr Befugnisse zu geben. „Einen positiven Return on Investment wird jedenfalls nur der Betrieb erfahren, der die Systeme technisch und betriebswirtschaftlich sinnvoll nutzt. Erst dann werden Erfolge auch wirklich messbar“, ist sich der BARC-Analyst sicher.

Weitere Informationen:

Allgemein: www.barc.de, http://bpm-today.newsfactor.com/, www.bpmstandardsgroup.org, http://encyclopedia.thefreedictionary.com/
Studien: www.bpmpartners.com, www.delphigroup.com, www.forrester.com, www.metagroup.com, www.performance-management.iao.fhg.de
SAP: www.sap.com/solutions/netweaver/businessintelligence

Dr. Andreas Schaffry

Dr. Andreas Schaffry

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