Brückenschlag zwischen Strategie und IT

Feature | 18. April 2005 von admin 0

Es gilt als selbstverständlich, dass ein Unternehmen – ob Mittelständler oder Weltkonzern – über eine Geschäftsstrategie verfügt, dargestellt oft mittels einer Balanced Scorecard. Jede Geschäftsführung stellt sich regelmäßig die Frage, wo das Unternehmen derzeit steht und wohin es sich entwickeln soll. Die Verwendung von Informationstechnologie gehört ebenfalls zum A und O einer fortschrittlichen Organisation. Selbstredend lässt man Computersysteme unternehmensinterne, aber auch firmenübergreifende Daten verwalten und analysieren. Hier lautet die Zielsetzung, Vorgänge automatisiert zu steuern und damit effizienter zu machen.

Geschäftsstrategie und IT-Betrieb besitzen also für sich eine Daseinsberechtigung – und werden deshalb nur allzu oft isoliert betrachtet. Schlimmer noch: Die Notwendigkeit, sie zu verknüpfen, bleibt unerkannt. Grund hierfür ist der fehlende Blick auf die zugrunde liegenden Prozesse. Die Geschäftsprozesse sind das entscheidende Bindeglied zwischen der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens und den implementierten IT-Lösungen.
Beim Übergang zwischen den Bereichen Geschäftsstrategie und Informationstechnologie laufen Unternehmen Gefahr, wertvolle Informationen zu verlieren. Die Kunst besteht darin, Brücken zu bauen – und zwar mit Hilfe einer methodischen Vorgehensweise und mit Technologie. Zielsetzung für den ersten Schritt ist, dass sich die Strategie des Managements klar in den Abläufen innerhalb des Unternehmens sowie im weiteren Zusammenhang bei Zulieferern und Kunden widerspiegelt. Als Zweites braucht es IT-Lösungen, die auf diese Prozesse abgestimmt sind. Zuletzt gilt es, diese IT-Lösungen auf eine Weise zu betreiben, die eine zuvor erreichte Effektivität nicht untergräbt.

Zusammenhang Strategie-Prozesse sichtbar machen

Bereits der Zusammenhang zwischen der Strategie und den Prozessen bleibt oftmals unerkannt. Doch soll eine Top Level-Strategie zu konkreten Maßnahmen auf verschiedensten Ebenen führen – von der strategischen Geschäftseinheit bis zum einzelnen Mitarbeiter. Dabei ist es nicht nur natürlich, sondern für die Weiterentwicklung des Unternehmens zwingend notwendig, dass sich Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation ergeben. Eben diese angestrebten Abläufe sind der Soll-Zustand einer verbesserten Prozessarchitektur.
Ein konkretes Beispiel: Die Geschäftsführung setzt das strategische Ziel, Marktführer in ihrer Branche zu werden. Dabei lautet eine übergeordnete Maßnahme, die Vertriebseffizienz zu steigern. Eine verbesserte Kundenansprache etwa lässt sich erreichen, indem nur noch bestimmte Kundengruppen vom firmeneigenen Außendienst besucht werden. Die restlichen Kunden kontaktiert künftig ein Call-Center. In der Folge entstehen neue Zuständigkeiten, Vorgänge und Kontrollmechanismen. Änderungen im täglichen Handeln ergeben sich beispielsweise auch, wenn – am anderen Ende der Wertschöpfungskette – die Zusammenarbeit mit Zulieferfirmen auf ein Internet-basiertes Bestellsystem umgestellt wird.

Transparenz, Durchgängigkeit, Effizienz

Der erste Brückenschlag bedeutet: Eine Balanced Scorecard als abstraktes Strategieinstrument muss in ein durchgängiges und greifbares Prozessmodell münden, das sich wie eine Landkarte über alle Hierarchiestufen von der übergeordneten bis zur operativen Ebene detaillieren lässt. Dieses Prozessmodell zeigt auf, durch welche konkreten Abläufe und Maßnahmen eine strategische Zielsetzung erreicht wird; es verdeutlicht also, welchen Personen in Verbindung mit welchen IT-Systemen bestimmte Informationen verarbeiten und Tätigkeiten ausführen. Dieses Vorgehen stellt zum einen die Transparenz aller neu gestalteten Abläufe sicher. Zum anderen ist es Garant für ein später automatisiertes Controlling der üblicherweise in der Balanced Scorecard definierten Kennzahlen.
Da ein erheblicher Teil der strategisch ausgerichteten Prozesse von ERP-Applikationen und anderen IT-Lösungen unterstützt werden, muss als Zweites die Durchgängigkeit, die Deckungsgleichheit dieser beiden Bereiche gewährleistet werden. Von grundsätzlicher Bedeutung ist eine IT, die sich an den betriebswirtschaftlichen Abläufen orientiert. ERP-Lösungen haben sich hier manchmal als zu starr und zu standardisiert erwiesen, Integrationsplattformen wie SAP NetWeaver lösen diesen Konflikt auf. Trend ist zudem, dass ERP-Software Elemente für das Prozessmanagement enthält. Anwendungsplattformen, die eine integrierte Software zur Prozessmodellierung und -analyse enthalten, bieten einen entscheidenden Vorteil: Die aus der individuellen Geschäftsstrategie abgeleiteten Idealprozesse werden direkt der Konfiguration der IT zugrunde gelegt. Produkte wie SAP NetWeaver in Verbindung mit ARIS nehmen bei diesem zweiten Brückenschlag eine Vorreiterrolle ein. Für den Fall “Vertriebseffizienz” bedeutet das, dass sich die auf strategischer Ebene beschlossenen Änderungen und deren Auswirkungen auf die Prozesse – etwa bei der Kundenansprache – auch direkt auf die implementierte CRM-Lösung auswirken.

Zauberwort ganzheitliches Prozessmanagement

Schließlich muss es ein letzter Brückenschlag ermöglichen, die verwendeten IT-Lösungen so zu betreiben, dass sie die angestrebte Prozesseffizienz unterstützen. Eine Möglichkeit besteht im Business Process Outsourcing, das – um im Beispiel “Vertriebseffizienz” zu bleiben – ein reines Hosten der CRM-Software übersteigt. Doch erst die Kenntnis der Prozesse ermöglicht es, sicher zu beurteilen, ob beispielsweise die Abläufe im Call-Center standardisiert genug sind, um den Bereich komplett auszulagern.
Reibungsverluste und Divergenzen in Unternehmen lassen sich also minimieren, indem Strategie, Prozesse, IT und deren Betrieb durchgängig verknüpft sind. Gerade bei wirtschaftlichen Engpässen ist das Management von Geschäftsprozessen ein geeignetes Lösungsinstrument, wobei kundennahe Prozesse wie Auftragsabwicklung, Customer Support und Vertrieb im Vordergrund stehen. Den Sinn einer solchen Fokussierung belegt der aktuelle Business Process Report 2005 – eine Studie, die die Firma Softselect im Auftrag von IDS Scheer durchgeführt hat. Rund die Hälfte der befragten Unternehmen gab dabei zu Protokoll, dass Investitionen in bestimmte Prozesse den erwarteten Nutzen erbracht oder sogar übertroffen haben. Lediglich bei elf Prozent haben sich die Investitionen in die Geschäftsprozessoptimierung nicht gelohnt.
Dass nur jeder zehnte der befragten IT-Entscheider das Thema Prozessmanagement gar nicht erst auf seiner Agenda stehen hat, zeigt, dass das Potenzial der Prozesse sehr wohl erkannt wird. Ganzheitliches Prozessmanagement ist die eigentliche Quelle unternehmerischer Wertschöpfung. Dafür gilt es ein Bewusstsein zu schaffen, lange bevor die erste Brücke tatsächlich geschlagen werden kann.

Helmut Kruppke

Helmut Kruppke

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