CRM-Trends 2006 – ein Blick in die Kristallkugel

Feature | 6. März 2006 von admin 0

Schätzungen von Forrester zufolge haben die Unternehmen im Jahr 2005 über drei Milliarden US-Dollar für neue Softwarelizenzen im Bereich CRM ausgegeben. Die Gesamtausgaben für CRM dürften sich auf über zwölf Milliarden US-Dollar belaufen. Hierzu zählen unter anderem auch Ausgaben für Wartung und Zusammenführung der Lösungen sowie der zugehörigen Hardware. Forrester und auch die Marktforscher von Gartner gehen davon aus, dass Unternehmen zur Verbesserung ihrer kundenbezogenen Prozesse auch in Zukunft viel Geld in CRM-Technologie investieren werden. Allerdings sind die Unternehmen in vielen Fällen nicht mit der Wertschöpfung aus ihren CRM-Investitionen zufrieden.
Künftig steht bei den Unternehmen beispielsweise eine stärkere Automatisierung der Geschäftsprozesse auf der Agenda, so das Ergebnis einer von Gartner weltweit in den Vertriebsabteilungen großer Unternehmen durchgeführte Umfrage. Ziel ist es hierbei, den strategischen Nutzen des Kundenbeziehungsmanagement weiter auszubauen – etwa um der Vertriebsorganisation die Ansprache potenzieller Neukunden zu erleichtern.

Kunden-Self-Service im Aufwind

Laut Joe Galvin, Analyst bei Gartner, wird sich Application Service Providing nicht länger auf Automatisierungsprojekte im Außendienst beschränken, sondern auch auf den Bereich E-Commerce übergreifen. Überhaupt, so Galvin, sei “das Konzept, Software als Dienstleistung anzubieten, für Softwareunternehmen die größte langfristige Herausforderung.“ Das Modell wird sich seiner Ansicht nach innerhalb der kommenden fünf Jahre durchsetzen.
Die interessantesten Entwicklungen beim Kundenbeziehungsmanagement schreibt Galvin jedoch keineswegs den Softwareherstellern zu. Die Unternehmen würden ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, die Vorstellungen und Wünsche ihrer Kunden herauszufinden – und deshalb „verstärkt auf Self-Service-Prozesse“ setzen. Raschere Problemlösung beim Kundenkontakt durch besser geschultes Personal erhöht darüber hinaus die Chance, weitere Produkte zu verkaufen. Besonders in kapitalintensiven Branchen zahlt sich ein auf diese Weise verbessertes Management der Kundenbeziehungen in Form einer Umsatzsteigerung aus.
Galvin unterstreicht die Bedeutung konsolidierter Kundendaten. Nur so ließen sich Frontend-Prozesse im direkten Kundenkontakt mit den Backend-Prozessen in Einklang bringen. Als Dauerbrenner gab Gartner den Unternehmen auch dieses Jahr mit auf den Weg, sich vor einem CRM-Projekt genau über ihre Strategie Gedanken zu machen – auch in Hinblick auf Technologie, die eigenen Kunden und deren Möglichkeiten sowie dem Wettbewerb. “Investierte Zeit und investiertes Geld müssen sich auszahlen. Wie sich ein Projekt auszahlen soll, muss vorher klar sein, ebenso, wie dieser Wert hinterher nachgemessen wird“, rät Galvin ganz allgemein.

Kundenkontakte individueller gestalten

Im Rahmen eines Marktforschungsprojekts mit 22 großen Unternehmen in Europa, Nordamerika und Asien hatte Forrester Research unter anderem Alcatel Networking, British Telecommunications, Deloitte, Energis UK und DHL International befragt. All diese Unternehmen investieren nach wie vor stark in CRM, weil sie unter dem Druck stehen, sich mit individueller Kundenansprache vom Wettbewerb abzuheben.
Forrester wies in diesem Zusammenhang darauf hin, dass viele Unternehmen trotz hoher Ausgaben mit der eingeführten CRM-Lösung nicht sonderlich glücklich seien. Offenbar fehlt es den Unternehmen an der notwendigen Praxis, das Potenzial dieser Möglichkeiten voll auszuschöpfen. Von 94 Führungskräften, gemischt aus der IT und den operativen Geschäftsabteilungen, hatten nur zehn Prozent das vorher gesetzte Ziel erreicht oder sogar übertroffen. Immerhin: Zehn Prozent der Befragten gaben an, sehr rasch eine Wertschöpfung erzielt zu haben. Darüber hinaus, so die Umfrage weiter, haben die Unternehmen Kostensenkungen erzielt und die für CRM notwendigen Ressourcen optimiert – und insofern tatsächlich eine echte Rendite erwirtschaftet.

Leitfaden für erfolgreiches CRM

Zehn "Best Practices" für erfolgreiche CRM-Projekte

Zehn "Best Practices" für erfolgreiche CRM-Projekte

Forrester beruft sich bei seinen Zahlen beispielsweise auf ein europäisches Energieversorgungsunternehmen, das in drei Jahren intern 23 Prozent erwirtschaftet habe. In diese Rechnung seien Kenngrößen wie reduzierte Abwicklungszeiten bei der Rechnungslegung, die Ergebnisse einer Marketingkampagne oder der reduzierte System-Support eingeflossen. Ein mit der Abwicklung von Versicherungsansprüchen befasstes Unternehmen wiederum habe mit zehn Millionen US-Dollar Investition das Doppelte erwirtschaftet.
William Band, bei Forrester für Best Practices bei der Durchführung von CRM-Projekten zuständig, hat aufgrund dieser Daten einige Leitlinien erarbeitet. Zum ersten, so Band, müssen Unternehmen, um mit CRM eine Wertschöpfung zu erzielen, einen langen Atem haben, denn CRM sei eine langfristige Strategie. Band empfiehlt, beim Kundenbeziehungsmanagement etwa quartalsweise Verbesserungen zu implementieren.
Zweitens empfiehlt Band den Unternehmen, die Schwachstellen ihrer laufenden CRM-Projekte auszumachen und zu beseitigen. Zu diesem Zweck hat Band “Zehn Best Practices für erfolgreiche CRM-Projekte” erstellt. Probleme in den Projekten sollten sofort angegangen werden.
Drittens beruhe der Erfolg von CRM auf einer gekonnten Mischung aus Technologie und menschlicher Ansprache.

CRM mit Unternehmensstrategie abgleichen

Band erneuerte die Forderung nach Zusammenspiel von IT- und Geschäftswelt. Der Analyst unterstrich, dass sich in den meisten Unternehmen die betriebswirtschaftliche Führung immer noch auf Gewinn- und Verlustrechnung beschränkt. CRM-Projekte jedoch sollten nicht nur von IT-Führungskräften geleitet werden, sondern auch erheblich von den operativen Managern unterstützt werden, die genau diejenigen kundenbezogenen Prozesse verantworteten, die sich letztendlich auf das Unternehmensergebnis auswirkten.
“Je enger das Kundenbeziehungsmanagement auf die wichtigsten Unternehmensstrategien abgestimmt ist, desto ernster wird die Unternehmensführung auch das CRM nehmen”, so Band. Um erfolgreich zu sein, müssten in einem CRM-Projekt fortwährend Ziele, Prioritäten, Ressourcen und Zeitpläne gegeneinander abgewogen werden. Das hätten auch die befragten Führungskräfte unterstrichen: Die rein technische Fragestellung beansprucht nach ihrer Auffassung nur rund 20 Prozent eines CRM-Projekts. Die restlichen 80 Prozent der Zeit würden auf organisatorisch-strategische Fragen verwendet. Band wies in diesem Zusammenhang darauf hin, dass gerade bei neuen CRM-Prozessen und neuen technologischen Werkzeugen mit einem unzureichenden Ausbildungsstand der Anwender das Projekt in Frage steht.
“Es ist absolut wichtig, bevor über den Kauf von Technologie nachgedacht wird, die Ziele des CRM und die für das Erreichen dieser Ziele notwendigen Veränderungen in den Unternehmensabläufen festzulegen”, so Band. Unternehmen müssten beispielsweise festlegen, ob sie den Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter oder eher den durchschnittlichen Umfang einer Bestellung steigern wollten. Auch sollte das Verhältnis zu ihren Technologie- und Fachdienstleistern neu definiert werden. Bislang lag der Fokus auf Kosten, Projektzeitplanungen und Systemleistung. Nun müsse der Wille hinzukommen, gemeinsam unternehmerische Ziele umzusetzen.

Barbara Gengler

Leave a Reply