“Da ist Basiswissen gefragt“

Feature | 18. Februar 2004 von admin 0

Herr Dr. Angermeier, zunächst stellen wir die berühmte Sinnfrage: Welchen Sinn hat Projektmanagement überhaupt?

Interessanterweise ist selbst ein so trockenes Thema wie Projektmanagement geeignet, die Emotionen zum Kochen zu bringen. Diese reichen von vollständiger Ablehnung als „Teufelszeug“ bis hin zur Verkündigung als „Heilsbotschaft“. Dabei ist Projektmanagement zunächst ein ganz banaler Werkzeugkasten. Eines der bekanntesten Werkzeuge ist die Netzplantechnik, die nichts anderes macht, als den für uns nicht intuitiv erfassbaren Faktor Zeit zu objektivieren. Daraus lässt sich auch der Sinn von Projektmanagement ableiten, denn es liefert objektive Planungsgrundlagen für Projekte und zeigt auf, wie ein Projekt realistisch zum erfolgreichen Abschluss kommen kann. Zudem wirkt es sich als Erfolgsfaktor auf Unternehmen aus, um ihre Produkte – man denke nur an Mobiltelefone oder Laptops – zur exakt richtigen Zeit auf den Markt zu bringen. Ohne professionelles Termin-, Ablauf- sowie Ressourcenmanagement ist dies nicht zu bewerkstelligen. Und genau dies ist der Nutzen von Projektmanagement.

Welches sind die häufigsten Fehler, die bei der Einführung einer neuen Software gemacht werden?

Zunächst kommt es darauf an, welche Software eingeführt werden soll. Die betriebsweite Einführung einer Software, die tägliche Geschäftsprozesse abbildet, ist ein ganz spezieller Projekttyp, der oftmals gar nicht als Projekt wahrgenommen wird. Und dies ist auch schon der erste große Fehler. Grund für die Einführung ist ja stets, dass eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit erzielt werden soll. Und dies wird niemals durch eine Software erreicht, sondern ausschließlich durch die Optimierung der Geschäftsprozesse. Hierfür kann dann eine neue Software erforderlich sein. Der erste Schritt muss also immer sein, die eigenen Geschäftsprozesse zu definieren und zu optimieren. Daraus ergeben sich dann die Anforderungen an die einzusetzende Software. Der zweite Fehler ist zu glauben, dass man mit Softwarelizenzen Kompetenz einkauft. Das ist ähnlich wie beim Fotografieren. Man wird nicht automatisch mit einer teuren Kamera zum guten Fotograf. Genauso kann die Einführung einer Software nur erfolgreich sein, wenn das an erster Stelle stehende Organisationsentwicklungsprojekt richtig in Angriff genommen wird. Der dritte große Fehler besteht schließlich darin, Megatools zu kaufen, von denen viele Unternehmen letztendlich nur einen Bruchteil der tatsächlichen Leistungsfähigkeit nutzen. Dies resultiert natürlich aus den beiden ersten Fehlern. Wer nicht weiß, was er braucht, lässt sich von Verkäufern schnell zu viel aufschwatzen.

Sind Mängel in der Projektplanung und Durchführung eher die Regel oder die Ausnahme?

Das muss ich jetzt ein wenig allgemeiner beantworten. Es gibt das so genannte Project Management Maturity Model (PMMM), das vom Software Engineering Institute der Carnegie Mellon Universität 1993 aus dem Capability Maturity Model der Software-Entwicklung entwickelt wurde. Das PMMM beschreibt fünf Stufen des Reifegrads von Projektorganisationen. Die erste Stufe ist das undokumentierte, nicht reproduzierbare Herangehen an Projekte, quasi „aus dem Bauch heraus“. Die fünfte Stufe besteht in einem vollständig implementierten, unternehmensweiten Standard für Projekte, der beständig überprüft und optimiert wird. Meiner persönlichen Einschätzung nach liegt der durchschnittliche Reifegrad für Projektmanagement in den bundesdeutschen Unternehmen bei maximal 1,5. Die besten mir bekannten Unternehmen bemühen sich gerade, die fünfte Stufe zu erklimmen. Dabei müssen wir uns bewusst sein, dass im Qualitätsmanagement mit Konzepten wie etwa Six Sigma (= ein Rahmenkonzept des Qualitätsmanagements; Anm. der Redaktion) der Maßstab bereits bis zur absolut fehlerfreien Prozesskette reicht. Da ist im Projektmanagement noch ein ganz weiter Weg zu gehen. Dies stimmt auch vollständig überein mit meinen Erfahrungen, dass gerade Basiswissen am stärksten gefragt ist. Im Projekt Magazin (www.projektmagazin.de) konzentrieren wir uns daher darauf, unmittelbar umsetzbare Grundlageninformationen in praxisgerechten Portionen anzubieten.

Neue IT-Projekte sind auf gewisse Weise auch immer ein Aufbruch in eine unbekannte Welt. Sind sich mittelständische Unternehmen der Risiken einer solchen Unternehmung überhaupt bewusst, und treffen sie die nötige Vorsorge für eventuell eintretende Worst-Case-Szenarien?

Der Erfolg gerade mittelständischer Unternehmen beruht zu einem Großteil darauf, dass sie Projekte anpacken, von deren Erfolg sie intuitiv überzeugt sind, die aber in keinem Großunternehmen eine Chance hätten. Bei der Einführung einer neuen Software gelten jedoch andere Anforderungen. Diese ist wie ein Produktionsmittel zu handhaben und muss absolut sicher funktionieren, damit die unternehmerischen Risiken bewältigt werden können. Ich sehe die Installation einer IT-Lösung in etwa so bedeutend wie den Aufbau einer neuen Produktionsanlage oder den Umzug in ein neues Geschäftsgebäude. Man muss sehr sorgfältig die Rahmenbedingungen prüfen, ob sich dies rechnet, und man muss seine Anforderungen an die Investition deutlich machen. Risikomanagement setzt hier also ganz am Anfang bereits damit an, so wenig Risiken wie möglich einzugehen. Immerhin steht und fällt mit einer unternehmensweit eingesetzten Software die Handlungsfähigkeit des Unternehmens. Um Ihre Frage aufzugreifen: Es darf eben nicht sein, dass ein IT-Projekt einem Aufbruch in eine unbekannte Welt gleicht, vielmehr muss man ganz genau wissen, wohin die Reise geht. Viele mittelständische Unternehmen sind sich dieser Dimension nicht bewusst und vertrauen darauf, dass sich schon für alles irgendwie eine Lösung finden lässt. Diese ist dann aber selten die kostengünstigste.

Was sind die Hauptkostentreiber bei IT-Projekten?

Das sind zunächst die bereits oben erwähnten Fehler. Wer nicht weiß, was genau er braucht, wird kaufen, was ihm von Marketingstrategen suggeriert wird. Der Hauptgrund für die schon fast schicksalhaft hingenommenen Kostenüberschreitungen von Projekten liegt aber ganz einfach in der unzureichenden Projektplanung und -überwachung. Das ist meines Erachtens zu gleichen Teilen Auftraggebern wie Auftragnehmern anzulasten. Auftraggeber sehen Projektplanung zunächst als Kosten ohne Ergebnis. Sie schauen auf den niedrigsten angebotenen Preis für die Lizenz oder die Programmierung und vergessen dabei, das Lastenheft exakt zu formulieren. Mit den Nachforderungen kommt dann das böse Erwachen in Form von zusätzlichen Kosten. Bei einer professionellen Projektplanung dagegen sind die Faktoren Ergebnis, Zeit und Kosten von vornherein klar. Mit einer professionellen Projektabwicklung können diese Vorgaben auf fünf bis zehn Prozent genau eingehalten werden. Und dies wäre bei den derzeit üblichen Überschreitungen von 100 Prozent und mehr schon ein sehr großer Gewinn.

Welcher Stellenwert kommt bei Planung und Durchführung eines Projekts einer Projektmanagement (PM)-Software zu?

Wer ein Projekt nicht mit Bleistift und Papier managen kann, wird auch vor einer noch so komfortablen PM-Software wie der berühmte Ochs vorm Berg stehen. Sobald jemand Projektmanagement-Kompetenz hat, stellen PM-Tools eine ausgezeichnete Unterstützung bei allen Sachen dar, die arbeitsaufwändig sind. An erster Stelle ist hier die Netzplantechnik anzuführen, die den Faktor Zeit auf eine objektive Grundlage stellt. Moderne PM-Werkzeuge können hier bereits für kleine Projekte in mittelständischen Unternehmen einen großen Nutzen entfalten. So gewinnt beispielsweise die korrekte Einhaltung von Lieferterminen immer mehr an Bedeutung. Wer seine Engpassressourcen mit Hilfe einer Projektmanagement-Software im Griff hat, erzielt damit einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Wichtig ist bei einer Entscheidung für ein PM-Tool, dass es in die vorhandene IT-Umgebung passt. Wenn beispielsweise ein ERP-System wie SAP vorhanden ist und eingesetzt wird, sollte man darauf achten, dass ein Datenaustausch zwischen beiden Systemen möglich ist.

Herr Dr. Angermeier, wir danken für das Gespräch.

Dr. Andreas Schaffry

Dr. Andreas Schaffry

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