Die Bank gewinnt (2)

Feature | 3. Februar 2003 von admin 0

Die gesamte IT-Landschaft eines Unternehmens auf eine neue Plattform zu überführen ist keine Kleinigkeit. So auch beim Projekt fit.com der Zuger Kantonalbank: Neben den rund 380 zukünftigen Benutzern waren in Spitzen über 200 Mitarbeiter der vier Projektpartner in rund einem Dutzend Teilprojekten eingebunden. Das Projektteam passte mehr als 200 Schnittstellen an und nahm neun Module in Betrieb. „Mit diesen Rahmenbedingungen lässt sich der Projekterfolg nur erreichen, wenn zu Beginn des Projektes die Zieldefinitionen, Aufträge, Vorgehensweisen und die daraus resultierenden Verträge gemeinsam festgelegt werden”, erläutert Beat Mathys, für das Projekt verantwortliche Mitglied der Geschäftsleitung von der Zuger Kantonalbank. „Schon zu Beginn muss Klarheit darüber bestehen, welche Lieferobjekte mit welchen Verfahren abgenommen werden.” Während des Projekts ist die Versuchung groß, überall kleine Erweiterungen und Verbesserungen einzubauen. “Dies darf nicht geschehen. Die Kunst besteht darin, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, ohne zukünftige Chancen zu verbauen”, erklärt Teddy Keiser, Leiter Finanzen weiter.
Für den Erfolg eines komplexen Projekts ist eine erprobte Methodik unabdingbar. Neben der Planung und Bewältigung des Projektablaufs bestehend aus Projektvorbereitung, Business Blueprint, Realisierung, Produktionsvorbereitung, Systemübernahme und Produktion gibt es eine Reihe von Aspekten zu beachten, die häufig unterschätzt werden. So erfordert die Projektvorbereitung Zeit und Sorgfalt. Hier gut investierte Zeit wird im Projekt mehr als eingespart. Neben der Projektdefinition und der Auswahl der Partner zählen zu den Vorbereitungsarbeiten ebenso die Datenbereinigung im Altsystem sowie die Aktualisierung der System- und bankbetrieblichen Dokumentationen. Schon zu diesem Zeitpunkt sollte die Revision einbezogen werden, damit deren Input nicht zu einem späteren Zeitpunkt durch zeitaufwändige Korrekturen ergänzt werden muss.

Softwareprojekte sind Chefsache

Bei aller Sorgfalt ergeben sich jedoch während des Projekts zwangsläufig offene Fragen. Für diesen Fall müssen schnelle Eskalations- und Entscheidungsprozesse vorgesehen werden. Im Projekt fit.com der Zuger Kantonalbank waren deshalb Mitglieder der Geschäftsleitungen aller am Projekt beteiligten Unternehmen in einem Steuerungsausschuss vertreten. Daneben traf sich ein IT-Ausschuss wöchentlich, um anstehende Entscheidungen zu treffen. In diesem IT-Ausschuss waren – neben der Projektleitung der CSC und der ZGKB – die SAP sowie von Seiten der Bank der Qualitätsmanager, der Leiter Integration und Vertreter der drei Abteilungen vertreten. Geleitet wurde der Ausschuss vom Geschäftsleitungsmitglied der ZGKB, Beat Mathys.
Zu Beginn des Projektes waren die Teilprojekte und die Integration direkt der Gesamtprojektleitung (GPL) unterstellt, um das Projekt zunächst in die richtige Bahn zu lenken. Während der Umsetzung traten jedoch fachliche Aspekte und die Integration in den Vordergrund. Diesem Wandel trug die ZGKB Rechnung, indem sie die Organisation dem Projektfortschritt anpasste und die technischen Teams, die Entwicklungsteams und das Testmanagement zusammenfasste.

Organigramme

Organigramme

Eines der vordringlichsten Ziele der ZGKB war es, die Releasefähigkeit der neuen Plattform nicht durch Eigenentwicklungen zu gefährden. Der Standard von SAP sollte genügen. Um dieser Vorgabe zu entsprechen, mussten alle Abweichungen von Plänen, Projektdefinitionen und Anpassungen im Standard der Software vom IT-Ausschuss bewilligt werden.

Kommunikation baut Unsicherheiten ab

Wenn – wie beim Projekt fit.com – die Prozesse und damit die Arbeitsabläufe einer ganzen Bank verändert werden, kann der Kommunikation im und aus dem Projekt nicht genug Gewicht beigemessen werden. Neben der Vermittlung von Sachinformationen spielen emotionale Fragen, die mit der Angst vor der Veränderung zusammenhängen, eine große Rolle. „Mit transparenten Informationen lassen sich Unsicherheiten abbauen, die sonst zu Blockaden führen”, erläutert Beat Mathys. In der ZGKB war daher von Beginn an ein eigenes Team für die Kommunikation zuständig. Dieses Team gab regelmässig eine fit.com-Broschüre heraus, organisierte Veranstaltungen und verringerte das Informationsgefälle zwischen den Projektmitgliedern und den künftigen Anwendern.
Außerdem bildete die ZGKB ein Change-Mangement-Team, das die Schulung der Anwender und die organisatorische Anpassung der Bank an die neue Plattform vorbereitete. Diese Veränderungen betreffen Prozesse, Infrastruktur, Aufbauorganisation und nicht zuletzt die Mitarbeiter. Im Projekt fit.com passte das Change Management Prozesse, Arbeitsanweisungen und Kompetenzordnungen an die veränderten Anforderungen an. Es hatte die Verantwortung für die Schulung der Benutzer, das Testmanagement seitens der Bank und schlussendlich für den eigentlichen Systemwechsel.

Bankprofis und IT-Gurus mit gemeinsamer Sprache

Der wichtigste Aspekt einer SAP-Einführung in einem komplexen Banksystem ist die Integration einer Vielzahl von Schnittstellen – und dies nicht nur in technischer Hinsicht. Ebenso wichtig ist es, das bankfachliche mit dem technischen Wissen abzustimmen und die verschiedenen Teilprojekte zu koordinieren. Im Projekt fit.com erarbeiteten deshalb Vertreter aller Fachrichtungen die einzelnen Prozesse in aufwändigen Workshops und erstellten so genannte Gesamtüberbauungspläne (GUP’s). Dabei „lernten” die Bankprofis und die Informatikspezialisten eine Lösung zu erarbeiten, die von beiden Seiten verstanden wurde und die als Basis für die neue Plattform diente.
Außerdem gilt es, Ressourcenkonflikte zu vermeiden. Kurz vor Einführung der neuen Plattform werden die Schlüsselpersonen aus dem Projekt auf mehreren Projektbaustellen gleichzeitig gebraucht. Um diese Situtation zu entspannen, gilt es einerseits, Aufgaben wie beispielsweise die Erstellung von Schulungsunterlagen, Ausbildung von Trainern oder auch Erstellen von Testdrehbüchern früh anzugehen und andererseits das Projektwissen rechtzeitig auf einen Teil der zukünftigen Benutzer auszubreiten, damit sie bei den Tests und den Migrationskontrollen unterstützen können.

Hundertprozentige Qualität

Kunden erwarten von ihrer Bank hundertprozentige Qualität. Deshalb kam den Tests, die in mehreren Schritten über einen Zeitraum von rund neun Monaten hinweg vorgenommen wurden, grosse Bedeutung zu. Die ZGKB testete zunächst isolierte Funktionen der Plattform. Anschließend erweiterte die Bank diese Tests bis hin zu umfassenden Integrationstests mit vollem Datenbestand. Dazu zählten auch Jahresendtests und sogenannte “Non-Functional-Tests”, also Stresstests des Systems und Austesten von Katastrophenszenarien. Ebenfalls getestet wurde der eigentliche Cutover. Parallel zu den Tests wurde in mehreren Zyklen die Datenmigration erprobt und verfeinert.
Die Tests vorzubereiten und durchzuführen ist besonders anspruchsvoll, weil externe Systeme wie Börse, Kurslieferanten, Zahlungsverkehr und Automaten einbezogen werden müssen. Datumssprünge sind ebenfalls einzuplanen. Zudem liegen Pannen bei Tests in der Natur der Sache. “Das Testumfeld in Bezug auf Technik und Ressourcen sollte deshalb genügend flexibel ausgelegt sein”, rät Alexander Wüest, Leiter Change Management. “Außerdem muss Zeit für den im ungünstigen Fall mehrfachen Wiederaufbau der Systeme eingerechnet werden.”

Die ganze Bank half mit

Daß die Kommunikationsbemühungen und das Change Management erfolgreich waren, zeigte sich in den entscheidenden letzten Projekttagen vor der Inbetriebnahme zu Ostern 2002. Alle Mitarbeiter der Bank unterstützten das Projektteam mit großem Enthusiasmus. Pannen blieben nahezu aus. Die wenigen noch aufgetretenen Unzulänglichkeiten hatten ihren Ursprung überwiegend in Handlingsfehlern im IT- oder Bankbetrieb, die mit einer noch besseren Übergabe vom Wissen aus dem Projekt in den Betrieb hätten vermieden werden können. „Ein Projekt dieser Größenordnung ist eben nicht am Tage der Einführung fertig”, so das Resumee der Zuger Kantonalbank.

Manfred Philipp

Manfred Philipp

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