Die Renaissance des SCM-Marktes

Feature | 4. Oktober 2004 von admin 0

Entwicklung des SCM-Marktes bis 2008

Entwicklung des SCM-Marktes bis 2008

Wie kam es dazu, dass das einst so verheißungsvolle Marktsegment SCM – international wie in Deutschland – zum Problemkind wurde? Die PAC-Studie “SCM & SRM 2004 Germany” beleuchtet den deutschen Markt für Supply Chain Management (SCM) und Supplier Relationship Management (SRM) und entwirft eine Prognose bis zum Jahr 2008. Welche Gründe gab es für den überraschenden Einbruch? Was bringt den Markt wieder auf den Wachstumspfad zurück? Steuert er gar nach zwei schweren Jahren auf einen neuen Hype zu? Diese und andere Fragen beantwortet die Studie ausführlich. Das Thema SCM hat nach Meinung von PAC wieder eine vielversprechende Zukunft.
Während des SCM-Hypes sahen sich Anwender bei vielen SCM-Projekten in ihren Erwartungen enttäuscht. Ein großer Fehler lag im Angebot selbst: Denn statt auf individuelle Kundenanforderungen zu reagieren, brachten sie Lösungen mit viel Funktionalität auf den Markt, die nicht alle Kunden wirklich brauchten. Projekte zur Einführung von SCM-Lösungen wuchsen sich zu gigantischen Vorhaben mit vielen Manntagen und Lizenzen aus und erwiesen sich dabei nicht selten als Geister, die die Anbieter nicht mehr los wurden, denn sie waren kaum noch handhabbar – schon gar nicht für die Anwender.
Ein weiterer Grund für den Einbruch des Marktes in den Jahren 2002 und 2003 liegt in der Komplexität von SCM-Projekten: Die hohen Anfangsinvestitionen für SCM-Lösungen und Gesamtlaufzeiten bis hin zu drei Jahren bringen es mit sich, dass sich ein ROI nur sehr langfristig einstellt. In den Zeiten, da sich IT-Budgets drastisch reduzierten und Unternehmen nur noch bereit waren, in kurze, risikoarme Projekte mit einem leicht messbarem ROI zu investieren, verloren die Kunden schnell die Geduld mit solchen Langfristvorhaben oder scheuten sich, überhaupt noch welche zu beginnen. Die anfangs überschwängliche Euphorie schlug in übertriebene Skepsis um, die dem Markt schwer zusetzte. In den Jahren 2002 und 2003 wurden kaum mehr neue Projekte begonnen. Anwender konzentrierten sich stattdessen darauf, vorhandene Installationen zu optimieren und ihre Fehler zu korrigieren.

Allzu viel Technologiegläubigkeit

Auch die Anwender handelten oft zu planlos. Unter dem Eindruck des IT-Hypes begannen sie SCM-Projekte voreilig und ohne sich über ihre individuellen Anforderungen klar zu werden und diese an die Anbieter weiter zu kommunizieren. Die Definition von klaren Zielen und vor allem eine Optimierung verkrusterer Geschäftsprozesse blieb in übertriebenem Vertrauen auf die neuen Technologien häufig auf der Strecke. Doch gerade im SCM-Bereich kann die beste Technologie einem Unternehmen nicht helfen, wenn sie veraltete Prozesse unterstützt. All diese schwerwiegenden Fehler hatten zum Ergebnis, dass SCM-Projekte häufig scheiterten und unzufriedene Kunden zurück ließen.

Wiedergeburt unter anderem Vorzeichen

Inzwischen haben sich die IT-Budgets wieder stabilisiert. Innerhalb des SCM entwickelten sich die Bereiche Segment Supply Chain Execution (SCE), Supply Chain Planning (SCP) und Supply Chain Supervision (SCS) mit unterschiedlichem Erfolg: Den größten Einbruch erlebten SCP-Projekte. Verhältnismäßig gut schnitt das auch für den Mittelstand interessante Segment SCE ab, da dort die Projekte kleiner und einfacher sind als im SCP. Auch der Bereich SCS, einer der großen Wachstumstreiber vor dem Boom, hielt noch am besten. PAC erwartet für die kommenden Jahre ein starkes Wachstum in diesem Segment, das unter anderem durch die aufkommende RFID-Technologie weiter an Dynamik gewinnen wird. Das Optimierungspotenzial bestehender Lösungen ist weitgehend ausgeschöpft, so dass sich Wettbewerbsvorteile nur durch Neuinstallationen erzielen lassen. Nach Meinung von PAC erlebt der Markt mit der Aussicht auf neue, langfristige Investitionen in SCM-Projekte mit kalkulierbarem Risiko eine Wiedergeburt unter ganz anderen Vorzeichen als während der Hype-Phase:
Sowohl Anbieter als auch Anwender haben aus den Fehlern der Vergangenheit gelernt. Nicht mehr der Wunsch nach möglichst breiter und tiefer Funktionalität treibt die Anbieter, sondern nach Lösungen, die genauer auf die Bedürfnisse der Anwender zugeschnitten sind. Die Vielzahl von vertikalen Lösungen auf dem Markt ist ein Indiz für diese Entwicklung.
Auf Kundenseite hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass es keine erfolgreichen SCM-Projekte ohne entsprechende Prozessoptimierungen geben kann. Um die eigenen Mitarbeiter von diesen Maßnahmen zu überzeugen, sind außerdem umfangreiche Change-Management-Anstrengungen vonnöten. Obwohl es bei einigen Projekten immer noch Defizite auf diesem Gebiet gibt, wird es inzwischen wesentlich ernster genommen als noch vor zwei Jahren.
Entscheider gehen das Thema Prozessoptimierung jetzt offensiv an, um das Potenzial von SCM-Lösungen besser zu nutzen. Dadurch schafften es viele Unternehmen, trotz erheblicher finanzieller Einbußen doch noch die erhofften Resultate zu erzielen. Prozesse spielen jetzt eine herausragende Rolle – nicht nur bei Dienstleistern, sondern auch bei Software-Häusern. Heute werden weniger komplexe und somit preiswertere SCM-Projekte gestartet. Nicht mehr das Motto ‚Je mehr desto besser’, sondern die Abwägung zwischen Kosten und Nutzen innerhalb eines festgelegten zeitlichen und finanziellen Projektrahmens leiten die Projektarbeit.

Mehr Kostenbewusstsein und Pragmatismus

Um SCM-Projekte kürzer, einfacher und risikoärmer durchzuführen, ist es üblich geworden, sie in mehrere Kleinprojekte aufzuteilen. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die einzelnen Teilprojekte sind wesentlich weniger komplex und enthalten weniger Risiken. Erste Ergebnisse lassen sich schon in einem sehr frühen Projektstadium messen. Dennoch hat auch die Verkürzung und Aufteilung von Projekten ihre Grenzen: Zu kleine Projekteinheiten sind unter Umständen nicht mehr lauffähig. Jedes Teilprojekt muss immer wieder mit Altlösungen integriert werden – was im Gegensatz zu einer einmaligen Gesamtintegration mit einem Mehraufwand verbunden ist. Auf diese Weise verteuert sich das Gesamtvorhaben. Das haben die Kunden angesichts der Risikominimierung noch in Kauf genommen.
Inzwischen beschäftigen sich Anwender mit mittelfristigen SCM-Strategien mit einer Reichweite zwischen drei und sechs Jahren. Aber auch dabei versuchen sie, das Risiko zu minimieren, indem sie eine Gesamtstrategie in mehreren kleineren Projekten verfolgen. Beispielsweise macht es für Autohersteller Sinn, erst bestimmte Lieferanten und in einem weiteren Schritt alle anderen in eine SCM-Strategie einzubinden. Großunternehmen wie Mittelständler orientieren sich zunehmend an den Werten Pragmatismus, Risikominimierung und Kostenbewusstsein.

SAP führt bei verbesserten Lösungen

Die Enttäuschung der Kunden von den Softwarelösungen der ersten Stunde hat zu starken Einbrüchen bei den Anbietern geführt. Softwarehersteller, die ihr Angebot an die differenzierten Kundenanforderungen angepasst haben, stehen indessen vor einer vielversprechenden Zukunft. War der Markt vor einigen Jahren noch geprägt von den SCM-Pionieren i2 Technologies und Manugistics, so hat sich das Bild inzwischen vollkommen verändert. Die beiden Pioniere wurden durch die Krise im SCM-Markt am meisten gebeutelt und stellen allenfalls noch Nischenanbieter dar. Die SAP AG konnte im Gegensatz dazu ihre Position zum internationalen Marktführer ausbauen und profitierte davon, dass SAP-Lösungen bereits in vielen Unternehmen installiert waren. Die Lösung mySAP Supply Chain Management (mySAP SCM) versprach einem SAP-Kunden nicht nur geringeren Integrationsaufwand als die Spezialanbieter, sondern auch geringere Betriebskosten, da viele Anwender SAP-Know-how bereits im Haus hatten. mySAP SCM wurde kontinuierlich neuen Kundenanforderungen angepasst. So konnte sich die SAP AG als sicherer Hafen im stürmischen Markt positionieren.
Mehr Informationen unter www.pac-online.de

Christian Glas

Christian Glas

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