Gute Beziehungen sind Trumpf

Feature | 1. Juni 2005 von admin 0

Das Telefon klingelt. Thomas Rippe hat auf diesen Anruf gewartet. Er hebt sofort ab. Ein kurzes Gespräch mit dem Anrufer, dann legt Rippe auf, lehnt sich zufrieden zurück und sagt: „Problem gelöst.“ Thomas Rippe ist Technischer Leiter SAP Support bei YXLON International, einem weltweit operierenden mittelständischen Röntgensystemhaus mit rund 260 Mitarbeitern, das sich auf Qualitätssicherung und Materialprüfung in der industriellen Produktion spezialisiert hat. Neben seinem Stammsitz in Hamburg hat das Unternehmen Niederlassungen in den USA, Dänemark, China und Japan. Der Mittelständler nutzt SAP R/3 Release 4.6 C und hat den gesamten SAP-Systembetrieb an den SAP Business Partner itelligence ausgelagert. Demnach gehört YXLON zu den 38 Prozent aller mittelständischen Firmen in Deutschland mit weniger als 500 Mitarbeitern, die laut einer Untersuchung der Beratungsgesellschaften Lünendonk/Techconsult ihre IT an einen externen Dienstleister übertragen haben.

Erfolgreich kommunizieren

„Die Kommunikation mit dem Rechenzentrum funktioniert bei uns reibungslos, und zwar in beiden Richtungen“, versichert Rippe. „Wenn wir, wie eben, ein Problem im laufenden Betrieb haben, etwa Schwierigkeiten mit der Verbindung oder Programmfehler im SAP-System, rufen wir den Helpdesk an, geben eine entsprechende Meldung ab und erhalten eine Bestätigungsmail.“ Innerhalb kürzester Zeit, so der Technische Leiter weiter, geht dann die Meldung ein, dass das Problem behoben sei, oder es erfolgt ein Rückruf des Rechenzentrums, um offene Fragen zu klären. Dieses Vorgehen unterscheidet sich damit positiv von einem Trend, den Gartner-Analysten beim IT-Outsourcing kürzlich feststellten. Demnach kommunizieren IT-Auftraggeber und -Dienstleister oft zu wenig und zu oberflächlich .
In puncto SAP-Support ist Rippe für das itelligence-Rechenzentrum der zentrale Ansprechpartner bei YXLON. Er legt großen Wert darauf, bei einer plötzlich auftretenden Störung eine prompte Rückmeldung vom Rechenzentrum zu bekommen. „Diese kurzfristige Verfügbarkeit muss garantiert sein, denn wir benötigen die Sicherheit, dass unser Problem mit absolutem Vorrang behandelt wird“, lauten seine Ansprüche an den IT-Dienstleister. Zudem ist es ihm wichtig, dass seine Ansprechpartner „sein System“ kennen. „So finden wir eine rasche Lösung, ohne uns in der Vorgeschichte des Problems zu verlieren.“ Da Rippe quasi der einzige Mitarbeiter ist, der mit dem Rechenzentrum kommuniziert, hat YXLON intern durch Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen sichergestellt, dass Anfragen an den IT-Dienstleister jederzeit möglich sind. Dabei belegt und dokumentiert das Röntgensystemhaus alle Kontakte mit dem Rechenzentrum. Bei besonders schwierigen Fällen ist der Technikchef allerdings auch im Urlaub erreichbar, „denn es ist natürlich besser, bestimmte Schwierigkeiten zeitnah zu beheben. Sonst kann sich ein Fehler potenzieren und eventuell zu einem echten Problem auswachsen.“

Beziehungstiefen ausloten

Beziehungsmanagement ist also kein Selbstläufer, sondern muss sorgfältig gepflegt werden. Das Beispiel des Mittelständlers YXLON zeigt, wie Kommunikationsprozesse im Outsourcing ausgestaltet und festgelegt werden. Generell lassen sich eine „personelle“ und eine „technische“ Ebene des Beziehungsmanagements unterscheiden.
Die personelle Ebene: Unternehmen und IT-Dienstleister bestimmen jeweils die Personen, welche Kommunikationsparameter, Abläufe und Verfahrensregeln festlegen, um das Zusammenspiel der künftigen Partner kontinuierlich zu verbessern. Diese Verantwortlichen definieren die Rahmenbedingungen des Beziehungsmanagements, aber auch das Vorgehen bei Veränderungen. Das geht nur im ständigen Dialog, denn die Unternehmens-IT ist aufgrund der wirtschaftlichen Dynamik einem kontinuierlichen Wandel unterworfen, der entsprechend abgebildet werden muss. Zudem ist wichtig, dass jedem Kunden mit Vertragsabschluss ein persönlicher Ansprechpartner zugeteilt wird, der über alle Systemmerkmale im Outsourcing-Lebenszyklus informiert ist.
Die technische Ebene: Bei der technischen Ebene handelt es sich um weitgehend formalisierte Verfahren und Tools auf Seiten des IT-Dienstleisters itelligence, die das Beziehungsmanagement unterstützen. Anforderungen, Aufgabenstellungen und Problemmeldungen werden per Telefon, Fax oder E-Mail aufgenommen, in einem Servicetool erfasst, mit Prioritäten versehen und abgearbeitet. Der First Level Support erfolgt im Helpdesk, denn möglicherweise kann ein gemeldetes Problem schon dort gelöst werden. Falls nicht, wird die Meldung an den Second Level Support weitergeleitet. Wird auch auf dieser Stufe keine Lösung gefunden, muss der Fall an den jeweiligen Hersteller (von Software, Hardware etc.) weitergeleitet werden. Die Meldung wird dann mit einem Bearbeitungsstatus versehen und bleibt bis zur endgültigen Erledigung geöffnet.
Wichtig ist, diese Vorgänge dem Kunden gegenüber transparent zu gestalten. So kann der Kunde seine Meldung mit dem jeweiligen Bearbeitungsstatus beispielsweise über ein Web-Front-End verfolgen. Auch sollte er jederzeit Informationen über den jeweils aktuellen Systemstatus – Useranmeldungen, Prozessorlast, Füllgrad der Datenbank oder Fehlermeldungen – abrufen können. Inhalte und Darstellung können auf Wunsch auch individuell aufbereitet werden.
Kunde und IT-Dienstleister müssen ständig in Kontakt bleiben, um Leistungen zu kontrollieren, die Zielvereinbarungen zu überprüfen und über Innovationen zu diskutieren. Dies erfolgt bei itelligence im Service Control Board, dem Vertreter des Kunden und itelligence-Mitarbeiter angehören. Die Frequenz der Abstimmung wird individuell mit dem Kunden vereinbart. Je nach Bedarf können die ganze Bandbreite der Services oder auch nur einige ausgewählte Aspekte, wie etwa Telefon oder E-Mail, genutzt werden.

Neue Prozesse, veränderte Kommunikation

Doch Kundenprozesse verändern sich, etwa wenn eine neue Applikation hinzukommt oder ein Releasewechsel ansteht. Dann müssen die vertrauten Wege verlassen werden, um die anstehenden Veränderungen im Dialog mit allen Beteiligten umzusetzen. So weit – so gut. Doch die Rückkehr zur formalisierten Kommunikation fällt manchem schwer. Nutzen Kunden auch nach Abschluss eines Projektes, in dem eine persönliche Betreuung erforderlich war, weiter diesen „kurzen Dienstweg“, kann das problematisch werden. Erreicht der Kunde besagten Ansprechpartner nicht (zum Beispiel wegen Urlaub, Krankheit, Schichtwechsel etc.), wird seine Anfrage möglicherweise nicht bearbeitet und – schlimmer noch – das Problem nicht gelöst.
Auch der umgekehrte Fall ist theoretisch möglich. Der Kunde erreicht seinen Ansprechpartner im Rechenzentrum, doch dieser löst das Problem erst nach der dritten Reklamation. Versäumt ein Administrator dann auch noch, diesen Vorgang zu dokumentieren, geht das Management des Rechenzentrums aufgrund der in diesem Fall unvollständigen Helpdesk-Auswertungen davon aus, dass es gar keine Anfragen oder Komplikationen gab. Umso größer ist dann die Überraschung, wenn ein Kunde kündigt und zu einem anderen Rechenzentrums-Betreiber wechselt.
Wir haben es also mit unterschiedlichen Kommunikationsanforderungen zu tun, für die jeweils die passenden Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden müssen. Dort, wo standardisierte Prozesse ablaufen, müssen auch unbedingt standardisierte und formalisierte Kommunikationswege eingehalten werden, um eine schnelle Reaktion auf Anfragen zu sicherzustellen.

Am Beginn das Ende regeln

Die genannten Fälle zeigen, dass es natürlich auch im IT-Outsourcing stark „menschelt“. Nicht umsonst stehen laut META Group bei auslagerungswilligen Anwendern inzwischen so genannte weiche Faktoren und Attribute, wie „persönlicher vertrauensvoller Kontakt zum Serviceanbieter“, ganz weit oben auf der Liste der Anforderungen. Dazu gehört auch, dass die Vertragspartner bereits am Beginn das mögliche Ende der Outsourcing-Beziehung, etwa für den Fall unvorhergesehener Insolvenz oder Verkauf eines Unternehmens, vertraglich sauber festlegen. Laut der eingangs erwähnten Lünendonk/Techconsult-Studie haben nur 29 Prozent der Mittelständler (bis 499 Mitarbeiter) den Ablauf ihrer Outsourcing-Verträge berücksichtigt. Dabei gehört dies, so der Geschäftsführer von Lünendonk Hartmut Lüerßen „zu den wesentlichen Bestandteilen eines Outsourcing-Vertrages“. Immerhin geht es nicht nur um finanzielle und eigentumsrechtliche Aspekte, sondern auch um die Modalitäten der Übergabe. Schon deshalb sollte man bereits zu Beginn das (mögliche) Ende klar regeln.

Klaus Meyer

Klaus Meyer

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