“Harte” Kennzahlen reichen nicht aus

Feature | 21. Juli 2003 von admin 0

Die Zeiten “blinder” IT-Investitionen – so es sie denn je gab – sind vorbei. Für die meisten Unternehmen kommt es heute darauf an, Projekte so zu gestalten, dass sie innerhalb kürzester Zeit einen Mehrwert schaffen. Daher fordern Budget-Verantwortliche eine genaue Berechnung des Return on Investment. Bei Projekten im Bereich Customer Relationship Managements ist allerdings zu hinterfragen, ob, wie und zu welchem Zeitpunkt sich eine finanzmathematische Berechnung ansetzen lässt. Denn der ROI wird in der Regel auf der Grundlage vergleichbarer finanzieller Kennzahlen (Kosten, Umsatz, Erlös) ermittelt.

Phasenmodell

Phasenmodell

Das Kundenbeziehungsmanagement definiert sich jedoch vor allem über “weiche”, nicht-monetäre Faktoren – wie etwa die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Um eine verlässliche ROI-Berechnung zu erstellen, müssen also auch solche Faktoren berücksichtigt werden. Das IT-Beratungsunternehmen LogicaCMG hat eine Methode entwickelt, die es ermöglicht, weiche und harte Faktoren in der Berechnung zu berücksichtigen. Bei diesem Phasenmodell kommt es vor allem darauf an, schon vor dem Beginn der eigentlichen Projektarbeit eine konsequente Analyse durchzuführen.

Den “weichen” Faktoren auf der Spur

Unternehmen, die ein CRM-Projekt planen, sollten zunächst die Ziele definieren, die sie mit Hilfe des Kundenbeziehungsmanagements erreichen wollen. Auf diese Weise wird eine klare und gemeinsame Basis für alle Projektbeteiligten geschaffen, die sich auch als “Definition” für CRM nutzen lässt. Wesentlich dabei ist es, die Ziele präzise zu formulieren und sie auf eine überschaubare Anzahl zu begrenzen. Nach Erfahrungen von LogicaCMG hat es sich bewährt, nicht mehr als acht Hauptziele festzulegen.
Manche der Ziele sind monetär messbare Größen, wie “Kosten reduzieren” oder “Gewinn steigern”. Da im Mittelpunkt eines CRM-Projektes allerdings auch monetär nicht messbare Ziele stehen, scheint es auf den ersten Blick nicht sinnvoll, die Kennzahl ROI im rein monetären Sinn zu nutzen.
Um den “weichen” Zielen auf die Spur zu kommen, müssen alle Prozesse betrachtet werden, die die Kundenbeziehung beeinflussen. Für das Ziel “Kundenzufriedenheit steigern” sind das in erster Linie Prozesse, die einen Kundenkontakt betreffen, etwa Auftragsannahme, Auftragsbetreuung, Aftersales-Betreuung und Mängelbeseitigung. Darüber hinaus sind weitere, oftmals unternehmensspezifische Prozesse zu erfassen, die sich ebenfalls auf die Kundenzufriedenheit auswirken. Ein Beispiel hierfür sind Kooperationen mit Kunden in Bereichen, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft beider Partner gehören, etwa Arbeitskreise zum Umweltmanagement.

Wie werden aus Kunden zufriedene Kunden?

Für jeden dieser Prozesse sind anschließend die Faktoren zu ermitteln, die sich auf die Kundenzufriedenheit auswirken – etwa Durchlaufzeit, Produktmängel, Servicequote, Beschwerdeart und Beschwerdehäufigkeit. Nun gilt es, für diese Faktoren jeweils einen Ist-Wert zu erfassen und diesem einen realistischen Soll-Wert gegenüberzustellen. Anschließend werden Maßnahmen festgelegt, mit denen sich die Soll-Werte, sprich Ziele, erreichen lassen.
Einige dieser Ziele sind monetäre Größen, die leicht in die Berechnung des ROI einfließen können, beispielsweise der eingesparte Bearbeitungsaufwand bei einer geringeren Beschwerdeanzahl. Zudem lassen sich den abgeleiteten Maßnahmen, etwa einer Stammdatenkonsolidierung, Kosten zuordnen, so dass auch hier eine verlässliche Größe für die Berechnung erhoben wird.
Eine verringerte Durchlaufzeit bei der Auftragsannahme beinhaltet ebenfalls einen monetären Aspekt: In der eingesparten Zeit lassen sich mehr Aufträge erfassen, als bisher. Allerdings ist der Umfang dieser Leistung nicht eindeutig messbar. Die Zahl der Aufträge, die sich somit abschließen lassen, kann lediglich prognostiziert werden. Auf einer Prognose beruht auch die Antwort auf die Frage, ob Kunden, die den zuständigen Mitarbeiter bei ihrem ersten Anruf nicht erreicht haben, erneut angerufen hätten. In der Praxis jedoch wird es in fast allen Fällen Abweichungen zum prognostizierten Wert geben.

Komplexe Wechselwirkungen

"House of CRM": Kundenzufriedenheit steigern

"House of CRM": Kundenzufriedenheit steigern

Dieses Vorgehen ist für jeden Bereich, der von einem Kundenkontakt betroffen ist, durchzuführen. Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die übergeordneten Ziele eines CRM-Projekts in einem kausalem Zusammenhang zueinander stehen, sondern auch die einzelnen Prozesse, die sich auf ein Ziel beziehen. Wenn beispielsweise bei der Auftragsannahme alle relevanten Kundendaten erfasst werden, lässt sich die Aftersales-Betreuung gezielter und schneller durchführen, da diese Daten nicht erneut erfasst werden müssen. Nebenstehende Grafik veranschaulicht die Wechselwirkungen für die verschiedenen Bereiche. Dargestellt ist ein Teilbereich des “House of CRM”, ein Instrument zur Analyse der Wechselbeziehungen: Die Zahlen beschreiben und qualifizieren beispielhaft die gegenseitigen Einflüsse. So hat eine gute Erfassung in der Auftragsannahme eine starke Auswirkung auf den späteren Ablauf der Auftragsbetreuung. Die Einflussfaktoren zu den Prozessen stehen ebenfalls in unterschiedlichen Wechselwirkungen zu einander. In der Grafik wird dies durch die Vergabe der Buchstaben verdeutlicht.
Diese Wechselbeziehungen und die Menge der prognostizierten Größen allein beim Ziel “Kundenzufriedenheit steigen” machen deutlich, dass hier nicht in letzter Konsequenz von gesicherten monetären Größen für die ROI-Berechnung ausgegangen werden kann. Da zudem weitere Ziele in einem Kausalzusammenhang zueinander stehen, die jedes für sich genommen wiederum von derartigen Wechselbeziehungen geprägt sind, fließen zahlreiche spekulative Größen in diese Berechnung ein.
Ferner gilt es zu beachten, dass es auch Auswirkungen auf Faktoren gibt, die nicht direkt mit einem Vertriebsvorgang in Beziehung stehen. Es ist beispielsweise möglich, dass sich bestimmte Maßnahmen zur Steigerung der Kundenbindung auch auf die Produkte auswirken. So können intensive und dokumentierte Beratungsgespräche nach späterer Auswertung dazu beitragen, dass ein Produkt modifiziert wird. Damit entstehen Streu- und Synergieeffekte, deren monetärer Wert sich lediglich prognostizieren lässt.

Formel bereinigen

Formel bereinigen

Gehen nun mehrere dieser prognostizierten Werte ungeglättet in die Berechnung ein, obwohl ihre reale Eintrittswahrscheinlichkeit sehr gering ist, können sehr hohe Werte für einen ROI entstehen. Daraus würde sich eine “zuviel” versprechende ROI-Kennzahl ergeben. Es bietet sich daher an, eine um die spekulativen Werte bereinigte Formel zu nutzen. Die nebenstehende Grafik zeigt eine für die ROI-Berechnung gängige Formel in einer unbereinigten und einer bereinigten Ausführung. Die spekulativen Größen sind dabei durch Sterne gekennzeichnet.

“Weiche” Faktoren in “harte” Kennzahlen überführen

In der bereinigten Formel bleiben allerdings zahlreiche Mehrwerte, die sich durch ein verbessertes Kundenbeziehungsmanagement erzielen lassen, unberücksichtigt. Daher sind auch weiche Faktoren in harte Kennzahlen zu überführen, welche dann in die ROI-Berechnung einzubeziehen sind. Dazu müssen bereits vor dem Beginn der eigentlichen Projektarbeit, also bevor eine Lösung eingeführt und eine CRM-Philosophie etabliert wird, Zielgrößen definiert und Kennzahlen benannt werden. So ist es beispielsweise wichtig zu analysieren, wie lange die nicht CRM-getriebene Durchlaufzeit einer Auftragsbearbeitung dauert. Nur dann lassen sich Potenziale erkennen und nutzen. Wird eine Ausgangsgröße nach Projektabschluss formuliert, ohne die Ausgangsgröße vor Projektstart zu kennen, kann es zu einer negativen Betrachtung der Ergebnisse führen oder sogar suboptimale bis negative Ergebnisse liefern.

Think Big, Start Small

Think Big, Start Small

Mit dem Phasenmodell von LogicaCMG lassen sich diese Ziele konsequent umsetzen. Das Modell geht von dem Prinzip “Think Big, Start Small” aus, wobei zunächst die komplexen Zusammenhänge umfassend betrachtet und Kennzahlen für die einzelnen Bereiche erhoben werden. Diese lassen sich in überschaubaren Schritten in einem CRM-Projekt einsetzen. Dabei gilt es, jede Phase im Projekt mit den geeigneten Werkzeugen und Kennzahlen zu begleiten.

Das Unternehmen und sein Umfeld unter der Lupe

In der ersten Phase, der CRM-Diagnose, geht es darum, das Unternehmen zu analysieren. Genutzt werden hierfür Instrumente wie die ABC-Analyse – mit der sich die Ist-Situation und eine Gewichtung von Produkten, Kunden oder Lieferanten ermitteln lässt – sowie statistische Aufstellungen, die Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiken-Analyse (SWOT-Analyse, Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) und der CRM-Index, der den jetzigen Stand und die künftigen Möglichkeiten im Hinblick auf CRM angibt. Auf diese Weise lässt sich bestimmen, welche Vorraussetzungen bereits im Unternehmen vorhanden sind, um die Philosophie des Kundenbeziehungsmanagements zu realisieren. So wird unter anderem die Kommunikationsstruktur über einzelne Abteilungen hinweg bewertet.
In einem zweiten Schritt, der Markt-, Branchen- und Kundenanalyse, wird mit Hilfe einer Benchmark das Umfeld des Unternehmens beleuchtet. Es gilt zu klären, in wieweit der Kundenkreis bereit und in der Lage ist, die entstehende CRM-Philosophie mitzutragen – etwa sich auf neue Kommunikationswege einzulassen. Wenn beispielsweise ein großer Teil der Kunden stets ein persönliches Gespräch wünscht, wird es für das Unternehmen nicht möglich sein, ein automatisiertes Kundeninformationssystem (Customer Self Service) zu etablieren.
Auf Basis der Erkenntnisse dieser beiden Phasen sind unternehmensspezifische Kennzahlen zu erarbeiten. Dabei wird unter anderem das “House of CRM” verwendet, ein Werkzeug, das es ermöglicht, die spezifischen Wechselbeziehungen zu analysieren und die zu treffenden Maßnahmen innerhalb des CRM-Projektes zu priorisieren. Zudem lassen sich mit Hilfe der Diagnostic Card, angelehnt an die Balanced Scorecard, die nicht-materiellen Werte beleuchten.
Werden diese Schritte konsequent durchgeführt, lässt sich kurzfristig ein Return on Investment erzielen, der sich in den so genannten ROI QuickWins widerspiegelt. Diese ROI QuickWins und die weiteren erarbeiteten Kennzahlen müssen über den gesamten Projektverlauf ermittelt und überprüft werden.

www.logicacmg.de

Björn Tiede

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