Soccer team in a huddle

HR der Zukunft: Zwischen Chef und Algorithmus

1. April 2015 von Andreas Schmitz 0

Die Sparpolitik hat den Ideenreichtum aus den Unternehmen vertrieben. Jetzt kommen die Innovationsträger wieder zurück, etwa als Kreative über Innovationsplattformen, als Entwickler von Open Source-Programmen oder Start-ups, meint Organisationsforscher Ayad Al-Ani.

Der Termin steht seit Wochen. Bewerbungsgespräch bei Axel Springer. Selbst der Vorstand ist dabei. Und er wartet. Auf den Kandidaten. Dann kommt er hinein, Telefon am Ohr, flachsend mit seinen Freunden, redet weiter, beschwichtigt mit einer knappen Handbewegung die Wartenden. „Hier das Konzept, noch nicht reingucken“, kommandiert er den wortlosen Vorstand. Und: „Ich sag nur eins: Content is king.“ Für Ayad Al-Ani trifft das auf Youtube knapp 400.000 Mal geklickte Mediaentrepreneur-Video des Medienkonzerns Axel Springer auf zunehmend weitere Teile der Wirtschaft zu. Die Kampagne ist schon mehr als drei Jahre her, jedoch aktueller denn je: „Unternehmen erkennen, dass sich potentielle Mitarbeiter auch außerhalb der klassischen Firmenorganisation organisieren, dort vielleicht auch verbleiben und dennoch ein wichtiger Mitarbeiter der Firma sein können. Wenn diese andersartigen Mitarbeiter eingebunden werden sollen, muss das Unternehmen aufhören, diese an die Organisation anzupassen. Es ist längst Zeit, dass sich Organisationen an die Menschen anpassen“, so der Forscher am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft (HIIG). In zahlreichen Unternehmen herrscht Notstand, an Ideen, an Querdenkern, an jenen, die sich neue Konzepte ausdenken. Gleichzeitig gibt es (potentielle) Mitarbeiter, die nicht durch Hierarchien gegängelt werden, sondern ihr Wissen einfach nur einbringen wollen. Organisationsforscher Al-Ani nennt diese „Intelligenz, die eine hierarchische Organisation bislang nicht nutzen kann“, den kognitiven Surplus. Das sind Menschen, die mindestens einen Teil ihrer Zeit in digitalen Peer-to-Peer-Netzen verbringen, wo sie mit anderen zusammen an Problemen tüfteln und etwa auch Aufgabenstellungen von Unternehmen lösen.

Organisationsforscher Ayad Al-Ani wird auf dem SAP-Forum für Personalmanagement 2015 in Stuttgart einen Fachvortrag halten. Melden Sie sich an.

Ohne die Zusammenarbeit mit Externen, da ist Al-Ani überzeugt, werden es Unternehmen künftig immer schwerer haben, auf dem Markt zu bestehen. Schon vor zwei Jahren haben etwa 60 Prozent der weltweit über 1200 vom Beratungshaus Deloitte befragten Unternehmen angegeben, dass es für sie bereits hoch relevant ist oder in den kommenden drei Jahren relevant sein wird, gezielt mit externen Talenten zusammenzuarbeiten. „Effizient bleiben, innovativer werden“, nennt Al-Ani als wichtigste Gründe für die Kollaboration mit Externen. Dass dieser Ansatz den Unternehmen einen Mehrwert bringen kann, zeigt eine Studie des Alexander von Humboldt Instituts für Internet und Gesellschaft. So binden 94 Prozent der befragten 212 Unternehmen bereits heute „externe Akteure“ in ihre Wertschöpfungsprozesse ein. Noch sind das zumeist Kunden, Lieferanten oder Berater. Knapp 19 Prozent sind zum Zeitpunkt der Umfrage Mitte letzten Jahres jedoch schon bereit gewesen, mit anonymen „Produzenten“ der digitalen Crowd zusammenzuarbeiten – ein Thema, dem Al-Ani ein besonderes Zukunftspotenzial zuschreibt. Ob Bierhersteller Jever neue Ansätze für seinen „Frisian way“ über die Innovationsplattform Jovoto pitcht, Unternehmen sich über die IT-Plattform „Elance“ Experten zusammensuchen oder Banken und Finanzdienstleister mit Fintech-Startups zusammenarbeiten, um so Lösungen, die etwa Big Data, Cloud Computing und mobile Technologien verwenden, nutzen, die sie selber nicht mehr entwickeln können: Die Idee ist, Problemstellungen öffentlich zu machen und sich dann die Ansätze anzuschauen, die nicht in den eigenen Forschungslaboren, sondern jenseits des Tellerrands entwickelt wurden. „Es ist eine Art Treppenwitz der Geschichte, dass nun die Experten und Mitarbeiter über Plattformen wieder an Projekten mitarbeiten, die teilweise in den Unternehmen ihre Jobs geschmissen haben, um etwas anderes zu machen oder heute noch in diesen arbeiten und nach 17 Uhr die Selbstverwirklichung über Innovationsplattformen betreiben“, bemerkt Al-Ani.

Drei Botschaften an die Personalabteilung

Für die Personalabteilung bedeutet dieser Ansatz eine starke Veränderung, denn Hierarchien spielen in der Zukunft eine immer geringere Rolle. Die Anforderungen ändern sich:

1. Externe Kollaborationspartner organisieren:

Personaler werden von den Fachbereichen mit der Frage konfrontiert werden, wie externe Partner gefunden und an das Unternehmen gekoppelt werden können. Hier muss die HR-Abteilung beweisen, dass sie flexibel genug ist und diese Fähigkeiten schnell aufbaut, allenfalls wird dieses Feld von Fachbereichen übernommen. Die Schnittstelle zwischen internen Mitarbeitern und externen Produzenten muss sorgsam konzipiert werden. Beide Mitarbeitertypen funktionieren nach ganz anderen Prinzipien.

2. People Analytics als strategisches Werkzeug nutzen:

Big Data wird die Personalabteilung darin unterstützen, innerhalb des Unternehmens, aber auch zur Rekrutierung Analysewerkzeuge einzusetzen. „Es wird weit weniger aus dem Bauch heraus entschieden, als viel mehr auf Zahlen basierend“, ist Al-Ani sicher. Hier geht es auch immer mehr um Fragen, die sich um die Wendigkeit im Netz drehen: In welchen Netzwerken sich der Kandidat bewegt, ist gar nicht mehr so wichtig, sondern eher, wie. Wie beliebt ist er bei den Peers? Besucht er Onlinekurse zur Weiterbildung?

3. Unstete Karrierepfade zulassen:

Die klassischen Universitätsabsolventen gibt es noch, allerdings wird es immer mehr “unstete“ Karrierepfade geben, weil das Arbeitsleben „erratischer“ wird, also immer unvorhersehbarer. Jeder Mitarbeiter sucht sich nach seinen Interessen spezifische Lerninhalte aus, die ihn in seinen konkreten Aufgaben weiter bringen. Die Personaler müssen in der Lage sein, ihre Kunden individuell darin zu unterstützen, sich so weiterentwickeln zu können, wie sie es wollen bzw. benötigen. Noch extremer wird „das neue Lernen“ auf die externen Experten aber auch die eigenen Mitarbeiter zukommen, die von Plattform zu Plattform und von Projekt zu Projekt unterwegs sind, so die Prognose von Al-Ani. Hier kann es entscheidend sein, sich schnell Wissen anzueignen. „Ich kann nicht mal eben einen MBA machen, wenn ich ein Problem habe“, fasst der Organisationsforscher die Anforderungen zusammen, die einen so genannten Edupunk oder Lernrebellen kennzeichnen. Dieser ist darauf angewiesen, sich schnell Wissen zur Lösung von Problemen abseits der Lernpfade des Unternehmens anzueignen. Dies geschieht vor allem über digitale Lerninhalte im Netz. Heute suchen Schüler bereits nicht mehr nur in ihrem Physikbuch nach der Lösung der Aufgaben, sondern holen sich Hinweise im Internet, welche von Interessierten dort zumeist umsonst zur Verfügung gestellt wird. Auch hier ist der „kognitive Surplus“ also bereits in der Anwendung – in Modell auch mit Potenzial für die Wirtschaft.

 

Bildquelle: privat

Tags: , ,

Leave a Reply