Firmen müssen sich Querdenker leisten

Feature | 6. Juni 2007 von admin 0

Herr Schütt, oft hatten Firmen, beispielsweise Sony, mehr wirtschaftlichen Erfolg als die Erfinder selbst, indem sie sich Innovationen von Dritten zunutze machten. Wie wichtig ist es wirklich, Innovationen selbst hervorzubringen?

Schütt: Weltweit ist die Geschwindigkeit, mit der Innovationen hervorgebracht werden, derartig gestiegen, dass es für ein Unternehmen immer unwahrscheinlicher wird, alleine eine geldwerte Innovation zustande zu bringen. Um mit der Entwicklung Schritt zu halten, vernetzen sich Unternehmen heute intensiver – auch mit externen Partnern – oder kaufen beispielsweise innovative Start-ups auf.

Ist es ökonomisch vertretbar, in großem Stil Projekte öffentlich auszuschreiben – auch wenn sich danach kein finanzieller Erfolg einstellt?

Schütt: Eindeutig ja. Hätte Goldcorp erfolglos selbst geschürft, wäre das wesentlich teurer gekommen. So haben sie die Goldsuche und die dazugehörigen Schürfmethoden öffentlich ausgeschrieben und Experten rund um den Globus in den Prozess eingebunden und so den eigenen Forschungs- und Entwicklungsaufwand bei einem Minimum belassen.

Bei Goldcorp hat eine charismatische Führungsfigur den Weg zum Erfolg geebnet – ist das nicht undemokratisch?

Schütt: Nicht unbedingt. Es kommt darauf an, wie man es umsetzt. Bei Goldcorp musste sich CEO Rob McEven über veränderungsunwillige Kollegen aus dem mittleren Management hinwegsetzen, um den neuen Ansatz auszuprobieren. Damit führte er eine Art „offener, demokratischer Forschung“ ein. Zum Glück für ihn war er sehr rasch erfolgreich, sonst hätte er diesen Weg nicht so leicht zu Ende gehen können.

Sam Palmisano, CEO von IBM, hat eine andere Methode, um grundlegende Änderungen durchzusetzen: In „Jams“, einer Art virtueller Diskussionsveranstaltungen, in denen alle Mitarbeiter über bestimmte Themen mitdiskutieren können, holt er sich regelmäßig sein Mandat für Veränderungen. Das ist für mich sehr demokratisch. Zudem ist nicht zu unterschätzen, dass diese Art der Einbindung die Mitarbeiter sehr motiviert.

Wie würden Sie Querdenker mit Potenzial definieren? Haben Sie Erfahrungen mit bestimmten typischen Erscheinungen?

Schütt: Man muss den Unterschied zwischen Querdenkern und Nörglern erkennen. Der Querdenker ist im Gegensatz zum Nörgler charismatisch, konstruktiv, nach vorn gerichtet, während der Nörgler nur destruktiv meckert. Querdenker suchen selten das Bad in der Menge, sind Einzelgänger und ordnen sich nicht so leicht einer Massenmeinung unter. Sie sind oftmals schwer zu führen und werden deshalb in vielen Organisationen nicht gern gesehen. Das gereicht den Unternehmen aber letztlich zum Nachteil, weil ein enormes Innovationspotenzial verloren geht.

Können Personalchefs das Potenzial querdenkerischer Mitarbeiter besser durch Intuition oder durch ausgeklügelte Profilingmethoden erkennen?

Schütt: Querdenker aufzuspüren ist weniger eine Aufgabe bei Einstellungsgesprächen, sondern eher eine Frage der Unternehmenskultur. Alle Manager mit Personalverantwortung sind aufgerufen, solches Potenzial zu erkennen und zu fördern, statt solche Personen kaltzustellen. Querdenker von außen einzustellen ist zwar möglich, aber schwierig – außer vielleicht an der Unternehmensspitze. „Externe“ Querdenker können sich kaum gegen eine gewachsene Hausmacht durchsetzen. Meist sind sie schnell „ausgebrannt“ – und die Gruppe der Veränderungsresistenten hat gesiegt.

Wie setzen Sie Ihre Ideen bei IBM um?

Schütt: Ich habe das Glück, in einem Unternehmen zu arbeiten, zu dessen Firmenkultur ein steter Wandel der Organisation gehört. Vielleicht aufgrund der amerikanischen Mentalität im Unternehmen können wir hier Dinge auch einmal einfach ausprobieren.

Das sieht man auch bei der Software-Entwicklung: IBM unterstützt Bemühungen um Standardisierungen und bindet Open-Source-basierte Lösungen gern in eigene Produkte ein: Beispiele sind Linux-Lösungen für Server und Clients oder das offene Eclipse-Framework, auf das fast alle aktuellen Rich-Client-Lösungen der IBM aufsetzen.

Das offene Social Networking innerhalb der IBM wird vom Management forciert und vorgelebt. Blocks, Wikis und Bookmark-Sharing gehören bereits zum Alltag, ähnlich wie das „Taggen“ von Dokumenten – die Verschlagwortung und Darstellung der zentral verwalteten Schlagworte mit Hilfe von „Tag-Wolken“ – sowie die Nutzung von Feed Readern zur gezielten Informationsbeschaffung. Durch externes Blogging versuchen wir, Kunden anzusprechen und unmittelbar an der Entwicklung zu beteiligen.

Manchmal erwarten aber die Kunden Altbewährtes. Sollen die Anbieter ihnen trotzdem stetig Neues bieten?

Schütt: Der Markt ändert sich, und die Kunden und ihre Anforderungen ändern sich auch – ob nun schnell oder fast unmerklich. Unternehmen müssen mitgehen, am besten sogar führen. Nicht nur deshalb lautet eine erfolgreiche Wettbewerbsstrategie, interne Prozesse immer wieder in Frage zu stellen. Hierzu gehört beispielsweise, die Kundenerwartungen nicht nur über den Vertrieb abzufragen, sondern bestehende und potenzielle Kunden in die Weiterentwicklung der Produkte einzubinden. In Zeiten zunehmender Interaktion von Kunden im privaten Umfeld, wie auch mit dem Schlagwort „Web 2.0“ beschrieben, ist dies nicht mehr wegzudenken.

Die so genannte Cynefin-Analyse soll Unternehmen dabei helfen, auch „chaotisches“ und „komplexes“ Wissen zu nutzen. Bitte erläutern Sie, was damit gemeint ist.

Schütt: Das Cynefin-Modell ist Anfang dieses Jahrzehnts vom damaligen IBM- Mitarbeiter Dave Snowden entwickelt worden. Die Idee dahinter ist, dass eine gut funktionierende Organisation alle Arten von Wissen gleichmäßig nutzen muss. Dabei unterscheidet Snowden „bekanntes“, „wissbares“, „chaotisches“ und „komplexes“ Wissen. Keine Wissensart wird höher bewertet als die andere. Ein gutes Beispiel für bekanntes Wissen sind Intranet-Nachrichten. „Wissbares“ Wissen lässt sich mit Schulungen und Erfahrungssammlung gewinnen. „Chaotisches“ Wissen etspricht nicht den üblichen Vorgehensweisen und muss erst von kreativen Köpfen erschlossen oder „erfunden“ werden. Unter „komplexem“ Wissen versteht Snowden subversives Wissen aus Netzwerken und informellen Beziehungen.

Bei Analysen hat sich herausgestellt, dass Unternehmen gerade auf dem Gipfel ihres Erfolgs komplexes und chaotisches Wissen kaum nutzen. Vereinfacht gesagt hängt dies damit zusammen, dass dort die Bürokratie einen zu großen Einfluss gewonnen hat. Unternehmen, die größere Probleme lösen müssen, stürzen sich dagegen auf diese Art von Wissen: Sie werden wagemutig und offen für Veränderungen, weil ihnen nichts anderes übrig bleibt. In solchen Momenten setzen sie plötzlich auf Querdenker mit ihrem, bezogen auf den formalen Unternehmensalltag, „chaotischen“ Wissen. So berief IBM, als man Anfang der 1990er am Rande der Pleite stand, zum ersten Mal einen CEO von außen: Lou Gerstner, der das Ruder erfolgreich herumgeworfen hat.

Warum versprechen Sie sich von der Einbindung querdenkerischer Ansätze eine Erschließung des „chaotischen“ Wissens?

Schütt: Querdenker stellen Abläufe in Frage. Sie analysieren fortlaufend deren Wertigkeit im Kontext der aktuellen Rahmenbedingungen. Viel zu oft wird übersehen, dass sich die Rahmenbedingungen stetig und teilweise abrupt ändern. Organisationen vertrauen stattdessen zu sehr den so genannten Experten mit ihrem erlernbaren Erfahrungswissen und werden unflexibel. Eine Sicht mit den Augen des Experten und dem Charisma des Querdenkers – beides kann in einer Person vereinigt sein – auf die komplexen Herausforderungen das Arbeitsalltags ist eine ideale Voraussetzung, um neue Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

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