Impulse zur Neugestaltung der Unternehmensführung und –steuerung

Feature | 8. August 2005 von admin 0

Die klassische Budgetsteuerung sei zu zeitaufwändig, zu unflexibel, zu bürokratisch und verhindere heute die Nutzung des vollen Potentials eines Unternehmens. Feste Jahresbudgets wirkten alles andere als motivierend auf Manager und Mitarbeiter, sich ambitionierte Ziele zu setzen. Sie verhinderten selbständiges und unternehmerisches Handeln, und sie sind zu unflexible, um kurzfristig auf Veränderungen am Markt reagieren zu können – so die gängige Kritik.
Ganz offensichtlich reichen die alten Planungs- und Steuerungskonzepte heute nicht mehr aus, um Unternehmen in einem globalen, hochdynamischen Wettbewerbsumfeld erfolgreich zu steuern. Die deutsche Controlling-Koryphäe Prof. Dr. Péter Horváth stellt deshalb zu Recht die Existenzfrage an die Budgetierung – und gibt eine klare Antwort: „Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr“. Ein alternatives Konzept muss dann jedoch die Motivations-, Koordinations- und Orientierungsfunktion des Budgets durch andere geeignetere Verfahren ersetzten – so Horváth.

Das Beyond-Budgeting-Management-Modell als Alternative

Eine solche Alternative ist das Beyond-Budgeting-Management-Modell. Es ist auf Basis zahlreichen Fallstudien des BBRT entstanden, der die Vorgehensweise von Unternehmen untersucht hat, die ohne fixe Budgets erfolgreich gemanagt werden. Hierzu Jeremy Hope, einer der drei Gründer des BBRT: „Vom traditionellen Management-Modell unterscheidet sich Beyond Budgeting in zweifacher Hinsicht. Erstens, fördert es ein „Adaptive Management“. Statt fester Jahrespläne und Budgets, die Manager an vorbestimmte Maßnahmen binden, werden die Ziele regelmäßig überprüft. Bei den Zielen handelt es sich immer um relative Ziele – relativ zu einem Weltklasse-Benchmark, der Performance einer relevanten Vergleichsgruppe, der Wettbewerber oder vorhergehender Perioden. Zweitens, erlaubt Beyond Budgeting eine dezentralere Führung. An Stelle der traditionellen Hierarchie und einer zentralisierten Führung, können Entscheidungen und Leistungsverantwortung an Linienmanager delegiert werden. Das fördert die Selbstständigkeit und lokale Reaktivität sowie die persönliche Verantwortung. Dies wiederum führt zu verbesserter Motivation, zu höherer Profitabilität und besserem Kundenservice. Für sich genommen kann beides bereits zu beträchtlichem Nutzen führen, aber es ist die Kombination, die die wahre Stärke des Modells ausmacht.”

Die bekannteste Fallstudie des BBRT betrifft die Svenska Handelsbanken, eine schwedische Universalbank, die vor über 30 Jahren bereits die Budgetsteuerung abgeschafft hat und seit dem – trotzdem – die skandinavischen Wettbewerber jedes Jahr hinsichtlich Kundenzufriedenheit und Profitabilität/Kapitalrendite schlägt. Das eigentliche Erfolgsrezept bei Svenska Handelsbanken ist die dezentrale Organisation, das fehlende Budget mehr die Folge. „Wenn sie eine solche dezentrale, von Selbstverantwortung geprägte Profit-Center-Organisation haben, dann benötigen sie sicherlich kein Budget mehr“, so Lennart Francke, Chief Financial Officer (CFO) von Svenska Handelsbanken.
Auch ALDI in Deutschland ist ein Fallbeispiel für budgetlose Steuerung und dezentrale Führung. Bei ALDI gibt es weder Budgets noch Controller, berichtet Dieter Brandes, ehemaliges Verwaltungsratsmitglied von ALDI Nord in seinem Beitrag. Denn „Steuerung und Kontrolle sind Aufgaben eines jeden Managers [selbst]“, so Brandes. Und: „Budgets sind als Steuerungs- und Kontrollinstrument ungeeignet. […] Die Maßnahmen eines ganzen Jahres sollten […] nicht in wenigen Wochen in allen Details voraus bedacht werden. Das ist tägliche Arbeit und nicht Aufgabe eines Kraftaktes im Herbst für das Folgejahr.“

Dynamic Performance Management

Nicht jedes Unternehmen ist zu so einem radikalen Schritt in der Lage, wie Svenska Handelsbanken oder ALDI – nämlich sowohl die Organisation, das Führungsmodell als auch das Unternehmenssteuerungssystem gleichzeitig einem radikalen Wandel zu unterziehen. Der größte Teil der Unternehmen, die sich mit Beyond Budgeting beschäftigt haben, ließen sich bislang vor allem beim Redesign der Planungs-, Steuerungs- und Performance-Management-Systeme vom Beyond-Budgeting-Modell inspirieren. Dazu gehört beispielsweise der Nahrungsmittelkonzern Unilever.
Steve Morldige, Projektleiter Dynamic Performance Management, das Beyond-Budgeting-Projekt des Unilever-Konzerns, erläutert, wie Unilever „Beyond Budgeting“ umsetzt. Das Unternehmen baut auf einen systemischen Ansatz: Die einzelnen Konzepte beziehungsweise Prozesse für Zielvereinbarung, Planung, Investitionsmanagement, Performance Measurement/Reporting und Incentives müssen zusammen betrachtet werden, will man Erfolg haben. „Vielleicht die wichtigste Erkenntnis die uns die Beyond Budgeting Bewegung bringt, ist dass es um ein Performance-Management-System geht,“ so Morlidge. „Wenn wir nicht verstehen, wie ein System aus voneinander abhängigen und aufeinander aufbauenden Prozessen zusammenwirkt, um die Praxis [des Performance Managements] und das kollektive Verhalten zu formen, und wir das Problem nicht ganzheitlich angehen, dann sind unsere Versuche, wirkliche Veränderung zu bewirken, zum Scheitern verurteilt.“
Selbst unter den Beyond-Budgeting-Pionieren finden sich Unternehmen, deren Ziel in erster Linie war, ein effektiveres Steuerungssystem zu schaffen, weniger das gesamte Führungsmodell zu verändern. Eines dieser Unternehmen ist BHI, ein Geschäftsbereich der englischen Boots-Gruppe. Dort wurde die Unternehmenssteuerung auf Basis fester Jahresbudgets durch einen flexiblen Steuerungsprozess ersetzt, der den Geschäftsbereich in die Lage versetzt, die Dynamik des Umfelds besser in den Griff zu bekommen. Matthias Steinke, CFO von BHI Deutschland, bringt die Zielsetzung auf den Punkt: „Es geht nicht mehr darum, beim monatlichen Soll-Ist-Vergleich nachträglich zu klären, was eigentlich gestern anders war als wir vorgestern geplant hatten. In der Vergangenheit kann ich nichts mehr ändern, sehr wohl aber in der Zukunft. Deshalb spielt das Überwachen der Entwicklung von Chancen und Risiken bei uns eine so große Rolle im Steuerungsprozess: Denn diese zeigen Ihnen auf, wo Sie die Zukunft gestalten können, wie Sie durch bestimmte Maßnahmen ihre Ziele doch noch erreichen können, auch wenn sich im dynamisch verändernden Umfeld die ursprünglichen Annahmen und Bedingungen laufend verändern.“

Beyond Budgeting: Initiative für profitables Wachstum?

Viele Unternehmen, die derzeit Ihre Controlling-Systeme einer Neugestaltung unterwerfen, haben das Beyond-Budgeting-Konzept zumindest als Impuls- und Ideengeber im Visier und blicken auf die Erfahrungen der Beyond-Budgeting-Pioniere. Wenn auch die meisten der Unternehmen dabei zunächst „nur“ an die Neugestaltung der Controlling-Systeme denken, ist das letzte Wort dabei noch nicht gesprochen.
So berichtete kürzlich das Handelsblatt unter dem Titel „UBS schafft das Budget ab“, dass man sich bei der Schweizer Großbank UBS dafür entschieden hat, die Organisation neu auszurichten, nämlich auf Wachstum, um die Wachstumschancen im Wealth-Management-Bereich besser nutzen zu können. Dabei musste auch das Budget dran glauben: Es hatte eine zu defensive Haltung der Manager und Mitarbeiter genährt – ein kontraproduktives Verhalten in einer Wachstumsphase.
In vielen anderen Unternehmen verfolgen die Unternehmensleitungen derzeit ähnliche Ziele wie bei der UBS, nämlich das Unternehmen auf profitables Wachstum zu trimmen. Es wird spannend bleiben, welche Konsequenzen sich für Controlling, Organisation und Führung ergeben. Möglicherweise werden wir in Zukunft Beyond Budgeting mehr als Initiative für profitables Wachstum sehen, denn als reines Controlling-Projekt.

Buchhinweis

Der Artikel nimmt Bezug auf folgendes Buch, aus dem auch die Zitate stammen:

Beyond Budgeting
Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensführung und –steuerung
Von Jürgen H. Daum (Hrsg.)
271 Seiten, broschiert
Meidenbauer Verlag, München, 2005
ISBN: 3899755332
zu bestellen bei amazon.de

Mit Beiträgen von:

  • Thomas Boesen, Borealis
  • Guy Bourdon, Siemens Belux
  • Dieter Brandes, ehemals ALDI Nord
  • Jürgen H. Daum, SAP
  • Lennart Francke, Svenska Handelsbanken
  • Dr. Rainer Gunz, Borealis
  • Jeremy Hope, BBRT
  • Prof. Dr. Péter Horváth, Universtität Stuttgart / Horváth AG
  • Jean-Daniel Luthi, Nestlé
  • Steve Morldige, Unilever
  • Niels Pfläging, BBRT Südamerika
  • Prof. Dr. Utz Schäffer, European Business School
  • Matthias Steinke, Boots/BHI Deutschland
  • Michael Zyder, European Business School
Jürgen H. Daum

Jürgen H. Daum

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