Soccer team in a huddle

„In netzwerkartigen Organisationsformen liegt die Zukunft der Arbeitswelt“

19. Mai 2014 von Birgit Carnatz 0

Ob Softwareentwicklung oder Automobilindustrie: Alle Branchen verzeichnen immer kürzere Produktionszyklen. Umgekehrt bedeutet das für Mitarbeiter: Das Tempo der Veränderungen steigt. Wolfgang Fassnacht, HR Director SAP Deutschland, erläutert im Interview, wie sich Organisationen formieren können, um notwendige Veränderungen effektiv zu unterstützen – und welche Voraussetzungen das Personalmanagement hierfür schaffen kann.
wolfgang fassnacht

Wolfgang Fassnacht, SAP

Herr Fassnacht, wie könnte für einen Personaler der HR-Himmel auf Erden aussehen?
Wolfgang Fassnacht:
Mein Wunschszenario wäre, dass jeder einzelne Mitarbeiter genau den Job ausübt, der seinen Potenzialen am besten entspricht. Denn dann würde SAP im Wettbewerb ohne große Anstrengung dauerhaft die Nase vorne haben. Ein gutes Personalmanagement kann hierzu einiges beitragen und die Rahmenbedingungen schaffen, diese Potenziale aufzudecken und stetig weiterzuentwickeln.

In diesem Jahr haben wir beispielsweise drei neue Leadership-Ideale für SAP definiert: „Simplicity“, „Customer Focus“ und „Develop Amazing Talent“. Mit diesem letzten Leadership-Ideal schreiben wir jeder Führungskraft ins Aufgabenheft, die Mitarbeiter zu fördern. Denn die entscheidende Interaktion in der Personalentwicklung findet zwischen Führungskraft und Mitarbeiter statt. Für mich ist die Führungskraft der Coach, der sein Team voranbringt und die vorhandenen Stärken von jedem Einzelnen hervorhebt.

Damit wäre die Rolle der Führungskräfte klar. Wie kann man die Mitarbeiter gewinnen?
Fassnacht:
Das ist ein guter Aspekt. Meiner Ansicht nach ist es erst einmal wichtig, mit den Mitarbeitern ehrlich umzugehen. Für mich ist das ein Credo. Was ich damit meine: Quer durch alle Branchen werden die Produktionszyklen kürzer. Das Tempo der Veränderung nimmt stetig zu. Der Anpassungsbedarf bei den Betroffenen ist sehr hoch und wird weiter steigen. Wir müssen den Mitarbeitern ganz klar sagen, dass sie eine hohe Widerstandsfähigkeit entwickeln müssen, um mit den Umbrüchen zurechtzukommen. Wir als Unternehmen schaffen eine Umgebung, in der das möglich ist. Wir stellen vieles bereit, aber der Rest muss von den Mitarbeitern selbst kommen. Sie müssen sich auf den steten Wandel einstellen und diesen sogar als Chance begreifen.

Das ist es, was ich mit Ehrlichkeit meine. SAP bietet eine riesige Palette an Maßnahmen, um die Veränderungsprozesse zu begleiten. Das fängt im Gesundheitsbereich an mit Workshops zum Stressmanagement und Trainings zur Work-Life-Balance und geht weiter mit gezielten Karriere-Coachings. „Flexible Work Arrangements“ mit Vertrauensarbeitszeit, Teilzeitmöglichkeiten und Home-Office-Angeboten sind eine weitere Möglichkeit. Im Gegenzug fordern wir die Bereitschaft ein, sich zu ändern. Meiner Meinung nach ist es diese Mischung, die zum Erfolg in der Personalentwicklung führt.

Können Sie das messen?
Fassnacht:
Wir führen jährlich Mitarbeiterbefragungen durch, aus denen dann beispielsweise ein Leadership-Trust-Index generiert wird. Damit können die Führungskräfte sehen, wie ihre Maßnahmen wahrgenommen werden. Wir messen zudem einen sogenannten Employee-Engagement-Index, der uns einen Einblick in die Stimmung der Mitarbeiter erlaubt. Er setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen und gibt Aufschluss über die gefühlte Work-Life-Balance oder das Vertrauen in den Vorstand.

Die Führungskräfte machen mit jedem Mitarbeiter eine jährliche Zielplanung. Neu ist seit 2013, dass diese Leistungsplanung und -beurteilung aus zwei Komponenten besteht. Die Leistungsplanung zwischen Manager und Mitarbeiter und auch die Zwischen- und Endbeurteilung führen wir im Übrigen komplett mit den HR-Lösungen von SAP und SuccessFactors, unserem Tochterunternehmen, durch. Damit können wir heute nicht nur das „Was habe ich erreicht?“ messen, sondern auch das „Wie hab ich es erreicht?“.

Dieses „Wie“ ist an den sechs „Passions“ von SAP ausgerichtet, das sind Verhaltensweisen, die wir von unseren Mitarbeitern erwarten. Die Säulen „Wie“ und „Was“ sind in der Leistungsbewertung gleich gewichtet. Ein Beispiel: „Teamwork“ ist eine der SAP-Passions. Wenn ein Mitarbeiter seine inhaltlichen Ziele erreicht, sich dabei aber unkollegial verhalten hat, erhält er in der „Wie“-Komponente eine negativere Beurteilung. Das finde ich einen sehr wertvollen und sinnvollen Schritt.

Früher hieß es an dieser Stelle oft, dass Konkurrenz das Geschäft belebt …
Fassnacht:
Das mag sein. Doch wie ich vorher schon sagte: Das Tempo der Veränderungen nimmt in allen Branchen zu. Und bei steigendem Tempo die Innovationskraft weiter hochzuhalten – das geht meiner Ansicht nach nicht in den alten Organisationsstrukturen, die wie Pyramiden gebaut sind. Die alten Verhaltensweisen und Bewertungsmaßstäbe sind zu starr. Das Zielbild müssen heute viel netzwerkartigere Strukturen sein.

Bei SAP haben wir daher in der Entwicklung auf die Lean-Methode umgestellt. In „Teams of Ten“ arbeiten Softwareentwickler, Dokumentation und Qualitätssicherung zusammen. Diese Teams bestimmen selbst, in welcher Reihenfolge sie ihre Aufgaben abarbeiten. In vorgegebenen Takten liefern sie dann ein Stück „usable software“ ab. SAP ermöglicht diesen Teams so eine unabhängigere Organisation – im Vergleich zu vorher, als sie eher von oben bestimmt waren. Für SAP bietet diese Struktur den Vorteil, auch organisatorisch schnell auf neue Trends reagieren zu können. Die Umstellung war ein sehr schwieriger Weg, aber sie ist sehr gut angekommen, das haben wir schon gemessen. Nun müssen wir diese oder ähnliche Strukturen noch auf andere Bereiche von SAP übertragen.

Denn an diesem Punkt spielen die Dinge plötzlich zusammen. Wir haben Mitarbeiter und Führungskräfte mit hoher Eigenverantwortung, die weitgehend selbstbestimmt in netzwerkartigen und flexiblen Organisationsstrukturen zusammenarbeiten. Diese Organisation ist gepaart mit einer Leistungsmessung, die sich nicht nur an den rein inhaltlichen Zielsetzungen orientiert, sondern auch an Passions wie „Teamwork“, die für die neue Arbeitsweise unerlässlich sind. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass ein solchermaßen netzwerkartiges Arbeiten in kleineren Teams eines der Arbeitsmodelle der Zukunft ist.

Tags: ,

Leave a Reply