Innovation durch gelenkten Dissens?

Feature | 29. März 2005 von admin 0

Omid Aschari

Omid Aschari

Was ist für Sie konstruktiver Dissens, was eher destruktiver Streit?

Aschari: Dissens ist im Gegensatz zu Streit konstruktiv, denn die Auseinandersetzung mit einem komplexen Sachverhalt ist auf ein gemeinsames Ziel gerichtet: die Lösung des gemeinsamen Problems beziehungsweise die Herbeiführung der gemeinsam zu treffenden Entscheidung. Die Zusammenarbeit per se wird nicht in Frage gestellt. Streit hingegen verfolgt die Lösung nur aus der individuellen Sicht heraus und führt so rasch zu einer destruktiven Haltung, die nicht selten in einem Abbruch der (Geschäfts-)Beziehung mündet.

Und was ist dann der Unterschied zwischen konstruktivem Dissens und Schlichtung?

Aschari: Das Mediationsverfahren setzt zu einem Zeitpunkt an, wenn bereits ein Konflikt entstanden ist. Die Streitparteien sollen zu einem konstruktiven Dialog zurückgeführt werden. Das dissensbasierte Gespräch hingegen geht von der Annahme aus, dass alle Gesprächsteilnehmer von Anfang an Interesse an einer gemeinsamen Lösung haben. Ich empfehle hier einen Moderator, um sicherzustellen, dass sie dies nicht aus dem Auge verlieren. Insofern ist das Dissensgespräch eine Art Mediation, die dafür sorgt, dass persönliche Konflikte nicht zustande kommen. Dies erfordert eine geschärfte Wahrnehmung von dynamischen Gruppenprozessen und die Kompetenz, Gespräche situativ zu steuern. Der Moderator muss in Einzelgesprächen im Vorfeld des Entscheidungsprozesses und nötigenfalls auch in Zwischengesprächen die Teilnehmer richtig einschätzen, eine Beziehung aufbauen und die verbindliche Zusage von ihnen einholen, dass sie gewisse Regeln während des Prozesses befolgen.

Inwiefern begünstigt Dissens Innovationen?

Aschari: Dissens fördert das Entstehen von Innovationen, weil er Vielfalt zulässt. In unserer heutigen Wissensgesellschaft entstehen Innovationen immer häufiger aus der Erkenntnis, dass scheinbar konfliktäre Ausprägungen einen Gesamtzusammenhang aufweisen. Grundsätzlich fördert das Bestehen unterschiedlicher Ansichten die Aufmerksamkeit für neuartige Phänomene. Gute visionäre Ideen haben gerade im dissensbasierten Gespräch eine bessere Chance zu überleben, da sie hinterfragt werden und die differenzierte Auseinandersetzung zu einem besseren Verständnis ihres Potenzials führt. Ein zentrales Prinzip des Dissensgesprächs lautet allerdings, dass eine Idee, einmal hervorgebracht, der Gruppe gehört und von ihr verantwortlich und respektvoll behandelt werden muss.

Innovationen und Erfindungen tauchen oft unvermittelt aus alltäglichen Zusammenhängen auf, ob als Gedankenblitz einer einzelnen Person oder als Best Practice. Gibt es Methoden, dem Zufall auf die Sprünge zu helfen?

Aschari. Ja, es gibt Praktiken, die Mitarbeitern helfen, ihren Wissenshorizont zu erweitern, alte Probleme aus neuen Perspektiven zu betrachten und überholte Lösungsmuster zu durchbrechen. Diese drei Erfordernisse bilden die wichtigste Grundlage für kreatives Arbeiten. Ich empfehle zum Beispiel die Praxis, solche Mitarbeiter damit zu betrauen, ein Problem anzugehen, mit dem sie noch nie vorher zu tun hatten. Damit sind sie von vorgefassten Meinungen weitgehend frei. Eine Problemstellung lässt sich gut mit Menschen diskutieren, deren Fähigkeiten für den Problemkontext scheinbar irrelevant sind. Eine von anderen Fachgebieten geprägte Denkweise kann zu neuen Lösungsansätzen führen. Ideen mit Innovationspotenzial entstehen häufig in einem Umfeld, in dem Fehlschläge nicht sanktioniert werden. Generell entstehen die meisten Innovationen, wie zahlreiche Studien beweisen, erst durch Handeln. Genies wie Picasso, da Vinci oder der Physiker Richard Feynmann hatten keine höhere “Trefferquote” als ihre Berufskollegen. Sie waren allerdings produktiver und kamen so auf mehr Erfolge – und Misserfolge. Der größte Fehler scheint also schiere Untätigkeit zu sein.

Positives Denken fördert “Geistesblitze”: Es verleiht Mut, Visionen auszuprobieren, die von so genannten Experten für undurchführbar gehalten werden. So geschehen im Falle des Testpiloten und Flugzeugkonstrukteurs Burt Rutan. Er entwickelte die Voyager, das erste Flugzeug, das nonstop ohne Auftanken um die ganze Welt flog. Dieses Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, Querdenker mit in den Innovationsprozess einzubinden.
Darüber hinaus gibt es Kreativitätsmethoden wie den “Morphologischen Kasten” des Schweizer Astrophysikers Fritz Zwicky. Bei dieser Methode werden die Einzelaspekte eines Produkts oder einer Dienstleistung in neuen Zusammenhängen gesehen. Eine andere Methode ist die sogenannte Extrem- oder Extensionstechnik: Das Ursprungsproblem wird so lange abgewandelt oder erweitert, bis sich neue Lösungswege auftun.

Sind Kompromisse ohne offen ausgetragenen Streit kontraproduktiv für Innovationen?

Aschari: Kompromisse eignen sich in der Tat nicht so gut für Entscheidungen, die einschneidende Konsequenzen nach sich ziehen sollen. Aus meiner Sicht müssen wir zwischen “faulen” und guten Kompromissen unterscheiden. Eine anfänglich kompromissbereite Einstellung birgt die Gefahr, sich vorschnell zu entscheiden. So wird die Teamintelligenz gehemmt, die erst in der Auseinandersetzung, im “clash of opinions”, ausgeschöpft werden kann. Manche Führungskräfte legen paradoxerweise gerade bei wichtigen Entscheidungen eine hohe Kompromissbereitschaft an den Tag, um unangenehmen Diskussionen aus dem Weg zu gehen. Ein reifer Konsens, der Entscheidungen wirklich tragen kann, entsteht aber erst, wenn zu Beginn unterschiedliche Sichtweisen zu Tage getreten sind.

Macht sich ein Unternehmen nicht angreifbar, wenn es vor einem Externen Entscheidungsfindungen für Innovationen offenlegt?

Aschari: Dieses Risiko ist grundsätzlich immer vorhanden, so dass es angemessen ist dass ein externer Teilnehmer eine Geheimhaltungserklärung unterzeichnet und jene Sitzungsprotokolle signiert, bei denen er oder sie anwesend war. Wichtig ist vor allem, im Vorfeld die Interessen von Externen einvernehmlich und eindeutig offen zu legen. Es darf hier keine Ambiguitäten geben, die später Anlass zu Missverständnissen geben.

Wie lässt sich verhindern, dass Dissens zu Verstimmungen unter den Mitarbeitern führt?

Aschari: Dissensbasierte Gespräche lassen sich ja in unterschiedlicher Intensität durchführen. So kann der Moderator Dissens “wohltemperiert” erfolgen lassen: Je besser dies vorbereitet wird, desto eher lässt sich das Gespräch kanalisieren. Das Einhalten spezifischer Gesprächsregeln und eine sorgfältige Auswahl der Teilnehmer erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass das Gespräch produktiv verläuft. Der Moderator betreut die Teilnehmer individuell, bestärkt ihr gemeinsames Vertrauen in die Chancen ebenso wie ihr Bewusstsein für die Risiken des Dissensgesprächs. Schließlich sollten alle Teilnehmer ein gemeinsames Interesse an einer von allen tragbaren Lösung haben.

Manche Unternehmen fördern bewusst den Wettbewerb unter ihren Mitarbeitern, indem sie zwei Teams parallel mit derselben Aufgabe betrauen und sich dann für die bessere Lösung entscheiden. Ist dies eine Ressourcenverschwendung oder ein Alternative für dissensbasierte Entscheidungsfindung?

Aschari: Aus meiner Sicht ist diese Art der Entscheidungsfindung nicht vernünftig, da beide Teams weiterhin dem üblichen mangelhaften Entscheidungsprozess unterliegen. Zudem wird die Aufmerksamkeit durch die künstliche Wettbewerbssituation vom eigentlichen Ziel abgelenkt: Schließlich geht es nicht darum, ein anderes internes Team “auszustechen”, sondern im Wettbewerb draußen am Markt zu bestehen.

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