Beide Seiten reden aneinander vorbei

Feature | 24. März 2010 von admin 0

Dr. Joachim Wolbersen

Gibt Tipps fürs Image: Dr. Joachim E. Wolbersen

Kein gutes Bild, das die Gartner Group von der IT in deutschen Unternehmen zeichnet: Von 500 befragten Managern und Geschäftsführern sehen rund zwei Drittel die EDV nur als Kostenfaktor. Die Rolle als Business Driver wird verkannt. Zu den Gründen für diesen schlechten Ruf, aber auch den Möglichkeiten, das Ansehen von IT-Abteilungen zu heben, das folgende Gespräch mit Dr. Joachim E. Wolbersen, Leiter Consulting bei der Strasser & Strasser Unternehmensberatung AG in München.

Warum hat die IT in vielen Firmen so ein schlechtes Image?

Wolbersen: Das hängt mit dem Hype der 90er Jahre zusammen, für den auch die CIOs verantwortlich gemacht wurden. Man ging damals davon aus, dass Informationstechnologie jedes Problem lösen könne. Die Fachabteilungen hatten oft überzogene Erwartungen, teilweise trugen die IT-Verantwortlichen selbst zu dieser Euphorie bei. Das betraf besonders Technologien im CRM-Bereich, die theoretisch zwar eine Menge an Möglichkeiten boten, aber für das einzelne Unternehmen nicht immer anwendbar waren oder nicht wirklich zu Verbesserungen führten. Statt bereits im Vorfeld eine neue Software kritisch auf ihre Potenziale im eigenen Betrieb hin zu prüfen, übernahmen die EDV-Leiter die Neuheit. Umso größer war dann die Enttäuschung bei den Fachabteilungen, wenn nicht alles nach Wunsch lief. Anfang des neuen Jahrtausends platzte die New-Economy-Blase, das Renommee der IT litt sehr darunter. Danach gingen die CIOs in die genau entgegengesetzte Richtung. Sie wurden übervorsichtig und stellten bei jeder Anforderung, bei jedem neuen Thema die Probleme in den Vordergrund, nicht die Chancen. Kein Wunder, dass Geschäftsführung und Fachbereiche inzwischen die EDV-Abteilung als Bremser sehen. Dieses Bild hat sich so verfestigt, dass die IT in vielen Unternehmen nur als Kostenfaktor und nicht als Business Driver gesehen wird.

Wie lässt sich das ändern?

Wolbersen: Das Hauptproblem liegt in der mangelhaften Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Die IT-Verantwortlichen agieren teilweise losgelöst vom operativen Geschäft. Ansprüche der Fachbereiche werden nicht richtig wahrgenommen oder sogar als lästig empfunden. Auf der anderen Seite schätzen die Fachabteilungen die Leistung der CIOs nicht entsprechend. Sie formulieren Wünsche ohne Rücksicht auf deren Machbarkeit. Im Prinzip reden beide Seiten aneinander vorbei, Missverständnisse sind vorprogrammiert. Aktuelle Studien belegen, dass 80 Prozent aller betrieblichen Konflikte aus der gestörten Kommunikation untereinander resultieren, so auch hier. ITler sind nüchterne Daten, Zahlen und Fakten gewohnt, Konfliktmanagement und Einfühlungsvermögen dagegen werden stiefmütterlich behandelt. Dabei zeigt die Praxis, dass die meisten Projekte an unzureichender „Konfliktkommunikation“ scheitern.

Und an schlechtem Projektmanagement.

Wolbersen: Richtig. Ressourcen und Budgets werden zu knapp kalkuliert. Typisch ist, dass der technische Projektleiter zunächst die Kalkulation macht, der Geschäftsführer sie aber aus Kostengründen „drückt“. Wenn das Projekt dann wegen der fehlenden Kapazitäten ins Schlingern kommt, hat die IT-Abteilung den „schwarzen Peter“. Mit einer konsequenten Abstimmung zwischen CIO und Management lässt sich das vermeiden. Es ist auch hier eine Frage der Kommunikation.

Das heißt …?

Wolbersen: … dass sich IT-Abteilung, Management und Anwender vor allem über das gemeinsame Ziel des Projektes im Klaren sein müssen, aber auch über dessen Grenzen. Das geht nicht ohne Kompromisse. Oft werden Vorhaben mit überflüssigen Anforderungen vollgestopft und der CIO ist oft nicht energisch genug zu sagen, dass sich bestimmte Dinge zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht umsetzen lassen. Daher müssen alle Mitarbeiter, die von einem Hard- oder Softwarewechsel betroffen sind, so früh wie möglich für die Chancen, aber auch für die Risiken eines Projekts sensibilisiert werden. Es muss ihnen klar sein, warum sich was für wen ändert und mit welchen Folgen. Nur so ist sichergestellt, dass IT-Abteilung und Fachbereich an einem Strang ziehen. Der Endanwender hasst nichts mehr, als wenn er überrumpelt wird.

Andererseits: Auch die IT-Abteilungen werden heutzutage immer häufiger vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Fachabteilungen sind über ihre Branchenzeitschriften gut über IT-Neuheiten informiert und treten oft schon mit einem fertigen Konzept auf den CIO zu. Der wird dann lediglich als ausführendes Organ gesehen, nicht aber als gleichberechtigter Partner. Wenn der CIO dann feststellt, dass die ausgesuchte Lösung gar nicht in die bestehende EDV-Landschaft passt, steht er wieder als Spielverderber da. Deshalb muss im gesamten Unternehmen ein Bewusstsein dafür geschaffen werden, dass die IT auch Business Partner sein kann, wenn man sie denn lässt.

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Wie soll das praktisch aussehen?

Wolbersen: Eine wichtige Säule ist das Personenmarketing, sprich, der CIO muss seine Abteilung nach außen hin klar repräsentieren und bekannt machen, also PR im besten Sinne betreiben. Nicht nur bei konkreten Projekten, sondern auch im Tagesgeschäft. So ist es beispielsweise eine tolle Leistung, täglich eine Systemverfügbarkeit von 99,9 Prozent zu erreichen. Viele CIOs kommunizieren das gar nicht, weil es für sie selbstverständlich ist. Der Endanwender weiß aber in der Regel nicht, welche Anstrengungen dahinter stecken. Somit kann er die Leistung auch nicht würdigen.

Ein anderes Mittel ist die Teilnahme an Award-Ausschreibungen. Ein Preis oder das gute Abschneiden in einem von unabhängigen Analysten initiierten Benchmarking erhöht das Prestige auch intern.

Kann ein Externer, beispielsweise ein Systemhaus, unterstützen?

Wolbersen: Ja, natürlich, indem er ihn mit Know-how versorgt, das sowohl direkt als auch indirekt mit seinem Aufgabengebiet zu tun hat. Mit diesem Wissensvorsprung agiert der CIO viel souveräner gegenüber den Mitarbeitern, ohne natürlich überheblich zu werden. Man darf nicht vergessen, dass heutzutage die Endanwender ja auch nicht mehr aus dem Tal der Ahnungslosen kommen und sich viel IT-Wissen selbst aneignen. Insofern steht der EDV-Leiter immer unter Druck, sich ständig weiterzubilden, auch bei Randthemen. Hier kann der externe Partner ansetzen. Systemhäuser wie die cormeta ag, mit der ich schon lange zusammenarbeite, organisieren Workshopreihen, um Führungskräfte einer Branche zusammenzubringen, aktuelle Herausforderungen zu diskutieren und neue technologische Lösungen vorzustellen. Das hat auch einen wichtigen psychologischen Aspekt. Die EDV-Leiter erkennen, dass sie mit ihren Problemen nicht allein sind, stärken sich dadurch untereinander und gehen mit diesem „Blick über den Tellerrand“ zurück ins Tagesgeschäft.

Natürlich müssen es nicht immer solche großangelegten Veranstaltungen sein. Der externe Partner könnte beispielsweise dem CIO ein Coaching im eigenen Haus anbieten oder die Möglichkeit, auf einem wichtigen Kongress von einem erfolgreichen Projekt zu berichten. Auch hier gibt es Potenzial, den IT-Verantwortlichen zu schulen, vor allem in Präsentationstechniken. Machen wir uns nichts vor, viele Vorträge heutzutage haben, marketingtechnisch gesehen, Sonderschulniveau. Da sind Folien unverständlich oder werden einfach abgelesen oder der Vortrag ist so spannend wie das Verlesen der Wasserstände im Radio. Der Externe kann also den EDV-Leiter darin unterstützen, einen spannenden Vortrag zu halten mit Unterlagen, die sich vom grauen Allerlei der meisten Präsentationen abheben. So etwas stärkt das Renommee des CIO auch bei den eigenen Leuten ungemein. Überhaupt sind Projekterfolge eine gute Gelegenheit, die IT ins rechte Licht zu rücken. Wenn ein Externer sagt, dass das Projekt ohne den EDV-Leiter nicht so gut verlaufen wäre, macht das Eindruck auf die Kollegen.

Wie weit darf die Unterstützung gehen, schließlich hat das Softwarehaus doch ein knallhartes Interesse, nämlich zu verkaufen?

Wolbersen: Klar, das wirtschaftliche Interesse ist nicht zu leugnen. Aber wie immer gilt auch hier: Eine gute und intensive Partnerschaft beruht auf klaren Prinzipien und Absprachen sowie auf Vertrauen. Entscheidend ist, wie weit die Kooperation geht. Im engeren Sinn beschränkt sich das Systemhaus darauf, Know-how für eine erfolgreiche Projektumsetzung zu liefern. Daraus kann durchaus eine langfristige Zusammenarbeit entstehen. Die Frage ist, wie stark dadurch die strategische Ausrichtung des Unternehmens beeinflusst wird. Und da ist natürlich eine klare Grenze zu ziehen. Es geht darum zu unterstützen, nicht, sich einen unrechtmässigen Vorteil zu erschleichen. Wenn der Betrieb bei jeder neuen Entscheidung von vornherein nur das eine Systemhaus als möglichen Einführungspartner wählt, wird es kritisch. Deshalb kann die Partnerschaft immer nur unterstützende Funktion haben, die Steuerung muss beim CIO bleiben. Beide Seiten sollten gemeinsam feste Regeln und Ziele definieren, damit ein Vertrauensverhältnis entsteht. Je klarer der Dialog und die Positionen, umso geringer das Risiko von Konflikten.

Ein Beispiel für erfolgreiches IT-Marketing in der Praxis?

Wolbersen: Ich erinnere mich an ein Projekt in der öffentlichen Verwaltung in Hessen. Die für IT-Aufgaben zuständige Servicegesellschaft hatte enorme Probleme sowohl in Bezug auf die Systemverfügbarkeit als auch im Umgang mit den Kunden, also den Ämtern. Man nahm ihre Wünsche einfach nicht ernst. Hinzu kam, dass innerhalb der IT-Tochter zu wenig miteinander kommuniziert wurde. Da spielten Mitarbeiter unkoordiniert irgendwelche Patches ein oder nahmen unberechtigte Veränderungen vor, die das gesamte System ins Taumeln brachten. Das ganze Tohuwabohu drohte, ein aktuelles Projekt zu Fall zu bringen. Der Wendepunkt kam, als man eine Consulting-Agentur ins Boot holte. Sie empfahl, die IT klar prozessorientiert aufzustellen und am ITIL-Standard auszurichten. Die Endanwender wurden konsequent in die Definition der Prozesse eingebunden, ja, man trat sogar in einen bundesweiten Erfahrungsaustausch mit anderen Behörden. Das Ergebnis war eine viel höhere Systemverfügbarkeit. Durch den Impuls eines Externen gelang es also, das Prozessverständnis in der eigenen Mannschaft zu verankern und zu stärken. Diese Neudefinition sorgte für einen erheblichen Prestigegewinn für die gesamte Organisation, denn nun konnte man sich als professioneller Dienstleister präsentieren. Die Kunden sahen, wie komplex die Abläufe sind und welches Know-how nötig ist, um immer eine hohe Verfügbarkeit sicherzustellen. Hier war die Prozesseinführung also ein wirksames Marketinginstrument.

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