Katalysator für flexible Geschäftsprozesse

Feature | 12. Dezember 2005 von admin 0

Die chemische Industrie kennt Höhen und Tiefen. Immer wieder folgen einer wirtschaftlichen Talsohle Boomjahre mit ausgelasteten Kapazitäten und vollen Auftragsbüchern. Vor nicht ganz zwei Jahren verkauften sich petrochemische Produkte mehr als schleppend, die Lager und Tanks waren übervoll, die Preisposition schwach. Heute sind die Tanks nahezu leer, die Produktion deckt kaum den Bedarf. In der Basis-Chemie werden wieder Gewinne gemacht, in einigen Fällen sogar historisch hohe Ergebnisse erzielt. Aus diesem Grund ist die Position des Managers nicht einfacher, sondern schwieriger geworden.
Erdölpreise über $50 (pro Barrel) und die Verlagerung ganzer Wertschöpfungsketten in Richtung Nah- und Fernost zwingen die Hersteller neue Werke in Nahost und Asien zu bauen, um Kosten zu reduzieren und die Produktion näher zum Absatzmarkt zu verlegen. Die Globalisierung und der Aufschwung besonders in China haben neue Märkte geöffnet, brachten aber auch neue Wettbewerber hervor und erweiterten damit die ohnehin schon komplizierten Lieferketten. Die Firmen reagieren darauf, indem sie ihre Portfolios anpassen. Das führt vermehrt zu Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen, Joint Ventures und dem raschen Aufbau neuer Produktionskapazitäten.

Etablierte Kunden- und Lieferantenbeziehungen im Fluss

Schematischer Aufbau einer SOA

Schematischer Aufbau einer SOA

Die chemische Industrie ist im Begriff, sich gänzlich neu zu organisieren. Wie auch in anderen Branchen sind die Unternehmen gezwungen, ihre Strategie und die daraus abgeleiteten Geschäftsprozesse der Dynamik ihres Umfeldes anzupassen. An Stelle traditioneller Netzwerke auf Basis etablierter Kunden- und Lieferantenbeziehungen treten flexible, sich ständig neu konfigurierende Wertschöpfungsketten, so genannte Adaptive Business Networks. Innerhalb dieser Strukturen arbeiten eigenständige Einheiten sowohl intern als auch extern in einer flachen Hierarchie zusammen. Diese Einheiten – etwa in der Produktentwicklung, im Transportwesen oder in der Bestandsführung – sind mit klar umrissenen Verantwortlichkeiten und eindeutig messbaren Zielen ausgestattet. Hierdurch erhöhen sich Flexibilität, Transparenz und Geschwindigkeit von Geschäftsprozessen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen.
IT-Strukturen im klassischen Sinne unterstützen diese Konzepte nur unzureichend. Sie sind oft zu statisch, um sich Veränderungen schnell und flexibel anzupassen. Zur Realisierung von Adaptive Business Networks bedarf es einer IT-Infrastruktur, die es ermöglicht, Prozesse und Organisationsstrukturen rasch umzubauen. Eine solche Infrastruktur stellen so genannte service-orientierte Architekturen (SOAs) bereit. In Analogie zu den flexiblen Geschäftseinheiten werden bei SOAs einzelne Funktionalitäten einer ERP-Lösung gekapselt. Sie bekommen eindeutige Zuständigkeiten in Form Web-basierter Services zugewiesen, die standardisiert und wieder verwendbar über ein Service-Repository zugänglich gemacht werden. In Kombination mit einer Integrationsplattform und der Portaltechnologie ergeben sich neue Möglichkeiten, veränderte Geschäftsmodelle rasch und reibungslos umzusetzen.

SOA in der Produktion

Um den Produktionsprozess in der chemischen Industrie möglichst optimal zu steuern, müssen Informationen aus dem Planungsprozess regelmäßig mit Echtzeit-Daten aus dem Bereich der Prozessleitebene und mit aktuellen Kundenauftrags- und Bestandsdaten abgeglichen werden. Hierbei ist es nicht damit getan, Standards aus dem Enterprise Resource Planning mit solchen der Manufacturing-Execution-Systeme zu harmonisieren. Wichtig ist vor allem, die relevanten Informationen an der für die Produktion verantwortlichen Stelle zusammen zu führen. Nur so lassen sich

  • Störungen in den Bereichen Qualität, Maschinen-, Material- und Personalverfügbarkeit über mehrere Betriebe hinweg frühzeitig erkennen und Maßnahmen für automatisierte Arbeitsabläufe einleiten,
  • kontinuierlich Varianten überwachen und analysieren,
  • rasch und kompetent Kommunikationen mit internen und externen Gruppen aufsetzen,
  • Zulieferer und Produktionspartner kollaborativ einbinden,
  • Zugänge zu allen entscheidungsrelevanten Informationen herstellen.

SOA in der Bestandsführung

Integriertes VMI-Szenario

Integriertes VMI-Szenario

Bis zu 60 Prozent der Gesamtkosten in der Chemie-Branche entfallen auf Material und Logistik. Daher wird viel Wert auf ein effektives Handling der Materialbewegungen gelegt. Szenarien für das Management der Lagerbestände bei Geschäftspartnern, das so genannte Vendor Managed Inventory (VMI), sind zwar nicht neu, sie geben aber Spielraum für weitere Optimierungen. So lassen sich beispielsweise Vorhersagen mit tatsächlichen Lagerbeständen über Kundenportale aktuell und kontinuierlich abgleichen. Die entsprechende Materialdisposition wird automatisch in der ERP-Lösung angestoßen, die Ergebnisse an Kunden und Spediteur wiederum über Portaltechnologie in Echtzeit weitergeleitet.

Automatische Verladesteuerung

Automatische Verladesteuerung

Die Versandabwicklung erfolgt letztendlich über eine automatisierte Verladesteuerung, die vollständig in den Gesamtprozess integriert ist. Auch hier eröffnen sich Verbesserungspotenziale, wenn Geschäftsprozesse mit rollenbasiertem Prozessmanagement kombiniert werden, weil sich Standardprozesse vereinfachen und sich die Mitarbeiter auf Ausnahmen konzentrieren können. Ein solches Modell wurde bereits beim Chemie-Giganten Solvay realisiert. Die Kommunikation innerhalb des integrierten Gesamtprozessablaufs erfolgt auf Basis des von der Nonprofit-Organisation Chemical Industry Data Exchange für die Branche definierten Chem-E-Standards.

SOA in der Produktmixoptimierung

Vor allem in der Basis-Chemie wird die Frage diskutiert, mit welchem Produktmix sich der größte Profit erzielen lässt. Besondere Qualität erlangt diese Frage, wenn die Produktionskapazitäten nahezu ausgelastet sind. Um Antworten zu geben, muss ein Unternehmen genaue Kenntnisse so verschiedener Parameter wie der Produktionskosten pro Produkt, Anlage und Minute, des Verkaufspreises, den Verkaufserlös pro Produkt, Kunde und Region, aktuelle Discounts, der Transportkosten, von Steuern und Gebühren oder der Rohstoffpreise haben. Aus Sicht der IT sind hierzu intelligente Analysewerkzeuge notwendig, die Daten aus verschiedenen Blickwinkeln darstellen und miteinander in Verbindung bringen. Auch müssen die Daten oftmals aus den unterschiedlichen Systemen zusammengetragen werden. Die zugehörigen Schnittstellen lassen sich meist nur mit viel Aufwand ansprechen. Eine SOA-Architektur jedoch stellt die Informationen für eine solches “Data-Mining” über klar definierte Services zur Verfügung.

Wettbewerbsvorteil durch Flexibilität

Um also Echtzeitinformationen aus Produktion und Vertrieb mit den Simulations- und Optimierungsmöglichkeiten moderner Supply-Chain-Management-Lösungen sowie den Stamm- und Bewegungsdaten einer ERP-Lösung zusammenzuführen, sind schnelle, flexible und transparente Prozessmodelle erforderlich. Diese müssen auf harmonisierten Daten beruhen und eine lückenlose “End-to-End”-Kommunikation gewährleisten. Nur auf Flexibilität und Wiederverwendbarkeit ausgerichtete IT-Architekturen gewährleisten, dass sich künftig auch die Prozessmodelle rasch an ein verändertes wirtschaftliches Umfeld anpassen lassen.

Roadmap zur SOA

Roadmap zur SOA

Der Übergang zu einer service-orientierten Architektur muss sorgfältig geplant sein, denn er geht mit einschneidenden Änderungen in der Organisation, den Geschäftsprozessen und der Unternehmenskultur einher. Der Fahrplan zur SOA ist abhängig von den strategischen Zielen eines Unternehmens zu erstellen. Es gilt branchenspezifisches Geschäftsprozesswissen sowie systemtechnisches und Applikations-Know-How mit Best Practices aus den Bereichen Programm- und Change Management zusammenzuführen. SAP Consulting stellt hierzu eine Roadmap zur Verfügung.

Werthebel in der chemischen Industrie

Werthebel in der chemischen Industrie

Werthebel in der chemischen Industrie

Der mit dem Aufbau einer serviceorientierten Architektur verbundene Nutzen ist signifikant. Er lässt sich in zwei Kategorien unterteilen. Einerseits ergeben sich Steigerungen hinsichtlich Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse. Diese lassen sich mit Kennzahlen (KPIs) verfolgen und direkt mit Messgrößen aus Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung verknüpfen. Somit haben diese Steigerungen direkten Einfluss auf das Geschäftsergebnis.

Kostenstruktur

Kostenstruktur

Durch Standardisierung und Wiederverwendbarkeit Web-basierter Services sowie dem Wegfall proprietärer Schnittstellen entstehen zum anderen weniger Kosten beim Unterhalt einer serviceorientierten IT-Architektur. Dies gibt den IT-Verantwortlichen mehr Spielraum für Innovationen, die wiederum Strategie und Geschäftsprozesse des Unternehmens nachhaltig unterstützen.

Franz Hero

Stefan Gürtzgen

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