Mit IT-Investitionen Mehrwert schaffen (1)

Feature | 7. Januar 2003 von admin 0

Investieren wir zu viel Geld in Informationstechnik und Informationssysteme? Diese Frage beschäftigt heute zahlreiche Geschäftsführer und Vorstände. Nachdem Unternehmen bis vor kurzem in großem Stil in Informationstechnologie investiert und schlichtweg nur darauf vertraut haben, auf diese Weise Produktivitätsverbesserungen zu erzielen, wird nun zunehmend hinterfragt, ob IT-Projekte tatsächlich Wert schaffen.
In einer Umfrage des CFO Magazins erklärten lediglich 14 Prozent der befragten Führungskräfte, die IT-Investitionen ihrer Firmen hätten den erwarteten Return of Investment (ROI) erbracht. 74 Prozent hingegen sind sich nicht sicher, ob in den vergangenen drei Jahren nicht zuviel Geld für IT ausgegeben wurde. Der Zweifel am Nutzen von IT-Investitionen ist also groß. Entsprechend wächst die Vorsicht, wenn es um die Freigabe von IT-Budgets geht.
Bedenklich ist: Die Vorbehalte sind offenbar berechtigt. Laut einer kürzlich von Gartner veröffentlichen Studie wurden im Jahr 2001 sage und schreibe 20 Prozent der insgesamt 2,7 Billionen Dollar, die weltweit in IT-Investitionen flossen, umsonst ausgegeben, da sie keine positiven Auswirkungen hatten.

ROI-Studien haben Hochkonjunktur

Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass ROI-Studien, in denen mögliche Renditen einer geplanten IT-Investition unter die Lupe genommen werden, sowie neue Methoden zur ROI-Evaluierung Hochkonjunktur haben. Allerdings ist es nicht so einfach, den wirtschaftlichen Nutzen einer IT-Investition zu beurteilen. Denn Informationstechnik hat als so genannte “General Purpose Technology” oft nur sehr indirekt finanzielle Auswirkungen und entfaltet ihre Produktivität erst im Zusammenspiel mit anderen Faktoren.
Einzelne IT-Investitionsvorhaben durchzurechnen, führt daher nicht zum Ziel – wie das grotesk anmutende Beispiel eines amerikanischen Stromversorgers verdeutlicht. Seinem IT-Lenkungsausschuss wurden mehr als 20 Business Cases für geplante IT-Projekte vorgestellt. Als der Controller die versprochenen Kosten- und Personaleinsparungen addierte, kam er zu dem Ergebnis, dass die Firma 110 Prozent des Personalbestands einsparen könne, wenn sie alle IT-Projekte genehmigen würde.

Dreh- und Angelpunkt Unternehmensstrategie

Mit einem Business Case für einzelne Projekte ist es also nicht getan. Denn eine Einzelbetrachtung liefert keine Informationen über die Opportunitätskosten, die durch neue Projekte entstehen: Es wird nicht transparent, ob die Ressourcen nicht anderweitig sinnvoller eingesetzt werden könnten. Außerdem gibt sie keinen Aufschluss über die Effektivität einer IT-Investition im Zusammenspiel mit anderen Maßnahmen und Produktivfaktoren. Diese Informationen lassen sich nur dann ermitteln, wenn das Vorhaben im Rahmen der Unternehmensstrategie und des gesamten IT-Portfolios betrachtet wird.

Unternehmen, die das Potenzial von Informationstechnologie vollständig ausschöpfen wollen, müssen ihre IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie ableiten. Außerdem sollte im bestehenden Geschäftsmodell und in dessen Prozessen kontinuierlich nach Möglichkeiten gesucht werden, wie sich mit verbesserten Verfahren (unter Einsatz von Informationssystemen) die Produktivität steigern lässt. Darüber hinaus gilt es, die vorhandenen und geplanten Informationssysteme einschließlich der entsprechenden Infrastruktur und Projekte als ein Portfolio von Informationskapital anhand klarer Erfolgsmessgrößen und unter Aspekten ihres Lebenszyklus zu verwalten und zu optimieren.
Viele Aufgaben in einem Unternehmen lassen sich heute nur noch mit Hilfe eines professionellen Informationsmanagements effizient abwickeln. Daher ist Informationstechnik, mit der dies möglich wird, zu einem wichtigen Produktivfaktor geworden. Die IT-Infrastruktur, deren sich ein Unternehmen dazu bedient, stellt für dieses deshalb Produktivkapital dar – im angelsächsischen Sprachraum auch “Information Capital” genannt. Dieses Informationskapital ist zum größten Teil – wie auch das Humankapital oder bestehende Kundenbeziehungen – ein immaterieller Unternehmenswert (Intangible Asset), der sich nur im Kontext anderer Geschäftsfaktoren entfaltet. Aufgabe der Unternehmensstrategie ist es, diesen Gesamtzusammenhang herzustellen und gegebenenfalls an ein verändertes Umfeld anzupassen.

Lücken in der IT-Infrastruktur schließen

Die Unternehmensstrategie definiert die Ziele eines Unternehmens in finanzieller Hinsicht (Shareholder Value) sowie in Bezug auf Kunden, Wettbewerbsumfeld, Wachstumspotenziale und die internen Prozesse. Daraus lassen sich strategische Programme ableiten, welche die Produktivfaktoren und Aktivitäten des Unternehmens so organisieren, dass Mehrwert für Kunden, Investoren und andere Stakeholder entsteht. Die strategischen Programme sind die Grundlage, um das benötigte Informationskapital und die entsprechende IT-Strategie zu bestimmen. Dabei kommt es darauf an, so genannte “Strategic Jobs” – Rollen, die für den Erfolg der strategischen Programme entscheidend sind – zu identifizieren, diese effektiv mit IT zu unterstützen und dabei Lücken in der IT-Infrastruktur zu schließen.

Diese Lücken identifiziert das Strategic Information Capital Council. Es besteht aus Vertretern der Geschäftsbereiche, der strategischen Planung/Controlling, der IT-Abteilung und anderer interner Bereiche sowie eventuell aus Vertretern externer Interessengruppen (Kunden, Lieferanten). Das Strategic Information Capital Council bereitet Maßnahmen und erforderliche Investments zur Entscheidung vor, die die IT-Strategie vorantreiben sollen und überwacht den Erfolg der entsprechenden Projekte. Dafür nutzt es die Information Capital Strategic Readiness Map. Dieses Werkzeug stellt die aktuelle Situation des Unternehmens aus strategischer IT-Perspektive dar, indem es das erforderliche Ziel-Portfolio an IT-Anwendungen und Technologien abbildet sowie den Stand der eingeleiteten Maßnahmen und Projekte aufzeigt.
Eine an der Unternehmensstrategie ausgerichtete IT-Strategie sorgt für die IT-Infrastruktur, die notwendig ist, um das vom Management für die Zukunft definierte Geschäftsmodell zu unterstützen und zu implementieren. Das Ziel ist es, das strategische Informationskapital aufzubauen, das erforderlich ist, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Neben der Ausrichtung an der Unternehmensstrategie und der laufenden Optimierung des IT-Portfolios aus strategischer Perspektive, bieten sich aber auch im bestehenden Geschäftsmodell, also im Tagesgeschäft des Unternehmens, Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung. Dafür reicht der bloße Fokus auf Informationstechnik nicht aus. Nur wenn gleichzeitig Prozesse und Verfahren neu gestaltet werden, lässt sich ein zusätzlicher Mehrwert schaffen.

Effizienz und Effektivität im Gleichgewicht

Bei einer IT-Investition sollten sich Effizienzziele, also geringere Kosten, mit Effektivitätszielen – etwa einem besseren Kundenservice – die Waage halten. Untersuchungen von Erik Brynjolfsson, Professor an der Sloan Business School des MIT, zeigen, dass Unternehmen, die die Effektivität ihrer IT-Investitionen in den Mittelpunkt stellen, den Shareholder Value im Durchschnitt stärker erhöhen, als Unternehmen, denen es nur auf eine Effizienzverbesserung ankommt.
Um eine Balance von Effizienz und Effektivität zu erreichen, ist es notwendig, geschäftsbereichsspezifische, betriebswirtschaftliche und informationstechnische Kompetenz zu integrieren. Diese Aufgabe erfüllt ein Productivity Council, das typischerweise aus Vertretern der Geschäftsbereiche, aus Controllern, IT-Experten sowie eventuell auch aus Marketingexperten, Personalfachleuten und Ingenieuren besteht. Das Team sucht im bestehenden Geschäftsmodell laufend nach Möglichkeiten, um die Produktivität zu verbessern. Dies können Ideen und Innovationen für Prozessverbesserungen sein, die sich aus einer Geschäftssicht ergeben und mit Hilfe von Informationstechnik verwirklichen lassen. Oder aber es sind neue Technologien, die es wiederum erst ermöglichen, Prozesse zu optimieren. Das “Productivity Council” bewertet diese Möglichkeiten, schlägt Maßnahmen und Projekte für deren Umsetzung vor und dokumentiert die identifizierten Optionen. Zudem überwacht sie mit Hilfe der Information Capital Productivity Enhancement Map, ob die Ziele erreicht werden. Dieses Werkzeug bietet eine Gesamtsicht auf das vorhandene Portfolio an IT-Anwendungen und Technologien und zeigt den Unterstützungsgrad für die Geschäftsprozesse auf.
Der organisatorische Rahmen in Form eines umfassenden Information Capital Management Systems, das dabei hilft, den Gesamtnutzen des IT-Portfolios für das Unternehmen laufend zu optimieren, wird in Teil 2 dieses Artikels beschrieben.

Jürgen H. Daum

Jürgen H. Daum

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