Mit System IT-Projekte lenken

Feature | 20. September 2006 von admin 0

Leitende Angestellte im IT-Bereich kennen die Situation nur zu gut: Sie müssen bei wichtigen Entscheidungen auf den “Bauch” hören, anstatt sich auf klare Fakten und Zahlen zu stützen. Ein umfassendes Konzept zur Steuerung und Koordination von IT-Projekten wird in zahlreichen Abteilungen meist nur punktuell umgesetzt. Und das, obwohl Kosten und Nutzen der IT immer mehr in den Vordergrund rücken. Abhilfe schafft hier ein präzises Kennzahlensystem, das zeigt, in welchen Bereichen das Unternehmen noch leistungsfähiger werden muss. Diese Zahlen spiegeln den Beitrag der IT zur Planung, Kontrolle und Steuerung, das heißt letztendlich zum Unternehmenserfolg.

Zahl statt Bauch

Auf einen Blick

Auf einen Blick

In der Regel verfügen Kennzahlen, sei es zur Wirtschaftlichkeit, Produktivität, Rentabilität oder Liquidität eines Unternehmens, für sich genommen über nur geringe Aussagekraft. Ein Kennzahlensystem jedoch fasst die isolierten Daten zu einem strukturierten Ganzen gegenseitig abhängiger und sich ergänzender Zahlen zusammen. Auf diese Weise lassen sich Fehlinterpretationen von vornherein verhindern und die Wechselwirkungen zwischen den Zahlen erfassen. Je größer beispielsweise der Anteil der Prozesse, die sich mit einer Standardsoftware abdecken lassen, desto höher ist in der Regel die Rentabilität oder der ROI des betreffenden IT-Projekts. Hingegen vermindern viele individuelle Anwendungen die Rentabilität beziehungsweise den ROI.
Allerdings ist es sehr arbeitsintensiv, ein Kennzahlensystem zu erstellen und zu pflegen, zumal es sich nicht einfach nebenher entwickeln und einführen lässt. Darüber sollte sich jedes Unternehmen im Klaren sein, bevor es beschließt, seine IT auf diese Weise zu steuern. Von zentraler Bedeutung ist eine klar strukturierte Einführung. Sie lässt sich in vier Phasen reibungslos und zeitlich straff organisieren:

Phase 1: Ziele definieren, Potenziale analysieren

Im Zusammenhang

Im Zusammenhang

Das Projektteam – die zukünftigen Anwender und Experten aus dem IT-Controlling – muss zunächst die IT-Ziele konsequent an den Unternehmenszielen ausrichten, daraus die Aufgaben für das Projekt ableiten und sie dann in Kennzahlen packen. Hat sich das Unternehmen beispielsweise Kostenführerschaft auf die Fahnen geschrieben, würde die IT über die durchschnittlichen Betriebskosten pro Anwender oder die Amortisationsdauer für eine Neuinvestition gesteuert werden. Wichtig ist vor allem, dass das Projektteam zwischen der Geschäftsleitung, die die Unternehmensziele definiert, und den IT-Verantwortlichen vermittelt, um auf diese Weise sicherzustellen, dass die Unternehmensziele auch korrekt in IT-Ziele übersetzt werden. Anschließend erörtert das Team, wo in der IT eine effiziente Steuerung das größte Potenzial bietet – ob in der Infrastruktur, bei der organisatorischen Aufstellung oder in Prozessen wie der Einführung neuer Anwendungssoftware, ihrer Wartung und Pflege oder beim Durchführen von System-Upgrades. Lässt sich nach Einschätzung des Teams etwa die Prozesszeit verkürzen oder ihre Flexibilität erhöhen, so sollte es versuchen, das vorhandene Potenzial zu erschließen. indem es diese Prozesse über ein Kennzahlensystem steuert.
Die Leistungsfähigkeit der IT-Systeme lässt sich mittels einer Potenzialmatrix darstellen. Dazu bewertet das Projektteam das Potenzial jeder einzelnen Anwendung auf einer Skala von eins bis zehn. In der Matrix werden die zuvor definierten Ziele – etwa ein Abdeckungsgrad der Prozesse mit 80 Prozent Standardsoftware oder monatlich weniger als zwei Fehlermeldungen pro zehn Anwendern – dem Potenzial der Software-Anwendungen gegenübergestellt. Daraus wird ersichtlich, bei welchen IT-Systemen sich eine Steuerung durch Kennzahlen auch positiv auf das Unternehmen auswirken würde. Durch effektive Steuerung der IT-Projekte kann ein Unternehmen beispielsweise seine Rentabilität steigern. Im Gegenzug lässt sich jedoch eine hohe Rentabilität nicht unbedingt durch eine gut gesteuerte IT-Organisation signifikant anheben. Generell gilt allerdings, dass es wesentlich einfacher ist, zunächst erst einige wenige IT-Systeme per Kennzahlen zu steuern, als sofort die gesamte IT auf Kennzahlensteuerung umzustellen.
Das Projektteam ermittelt in einem nächsten Schritt alle Anwender, die mit den verschiedenen Kennzahlen operieren, und analysiert, welche Informationen für welche Arbeit notwendig sind: Ein Projektleiter wird verstärkt am Fortschritt und der Termintreue seines Projekts interessiert sein, der Kostenstellenverantwortliche dagegen achtet in erster Linie auf die Einhaltung des Budgets. Das IT-Management wiederum sorgt sich um die Zufriedenheit der internen Kunden wie auch der eigenen Mitarbeiter. Und ein Programmcontroller muss wissen, welche Kennzahlen ihn über den Status einer Anwendung informieren. Er weiß, dass beispielsweise die Kennzahl “Kapitalwert einer Anwendung” – vereinfacht die Differenz aus Einzahlungen und Auszahlungen – unter Null fällt, wenn das Budget überschritten wird, und sich das Projekt finanziell nicht gelohnt hat.

Phase 2: Die Zahlen in Form bringen

Parameter

Parameter

Kennzahlensysteme lassen sich einfacher aufbauen und leichter vergleichen, wenn die Zahlen stets auf dieselbe Weise ermittelt werden. Entsprechend wählt das Unternehmen die für sich relevanten Kennzahlen aus einem Satz einschlägiger, standardisierter Ist-Kennzahlen aus. Die vereinheitlichten Zahlen werden dann – abhängig von den jeweiligen Zielen des Unternehmens – an die individuelle Situation des zu steuernden Systems angepasst und in verschiedene Kategorien eingeteilt.
Anschließend erstellt das Projektteam von jeder Kennzahl eine Art Steckbrief – Parameter, in denen beispielsweise der Ziel- und Sollwert, die Methode, wie gemessen wird und wer dafür verantwortlich ist, festgelegt wird. Außerdem sind auch die Parameter für das Kennzahlensystem selbst zu bestimmen. Dazu gehört eine Beschreibung des Systems wie auch der Steuerungsaufgabe, die es übernimmt, und der Art der Unterstützung, die es für die Analyse bietet.

Phase 3: Das System zum Leben erwecken

Laufender Betrieb

Laufender Betrieb

Bei der Umsetzung ist es wichtig, wie häufig und für wen die Werte der Kennzahlen in Form von Berichten auszuarbeiten sind. Danach nämlich richtet sich der Zeitpunkt, zu dem die Daten erhoben werden. Bei der Planung muss das Kennzahlensystem außerdem in regelmäßigen Abständen hinterfragt und gegebenenfalls an Veränderungen bei den Unternehmenszielen angepasst werden. Auch spontane Angleichungen dürfen nicht vergessen werden. Der laufende Betrieb ist somit ein Regelkreis aus Datenerhebung, Analyse, Definition der Maßnahmen und einer ständigen Überarbeitung des Kennzahlensystems.

Phase 4: Immer auf dem neusten Stand

Ständige Aktualisierungen machen das Kennzahlensystem in der Praxis funktionstüchtig und lebendig. Die regelmäßigen Rückmeldungen durch die Anwender, ihre Verbesserungsvorschläge oder Bewertungen nehmen die verantwortlichen Teams zum Anlass, um das System flexibel an die sich stetig verändernden Gegebenheiten anzupassen. Je nach Bedarf fügen sie neue Kennzahlen hinzu und entfernen andere, die nicht mehr aussagekräftig sind, um Fehlinterpretationen zu vermeiden, oder sie ändern die Parameter bereits vorhandener Kennzahlen.

Martin Betz

Martin Betz

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