Noch ist Sand im Getriebe

Feature | 30. Mai 2007 von admin 0

Die Automobilhersteller haben in den vergangenen Jahren ihre Fertigungstiefe kontinuierlich verringert. Immer mehr Produktions-, Organisations- und Entwicklungsaufgaben werden an die Zulieferer übertragen. Nach Angaben des Verbandes der Automobilindustrie (VDA) liegt diese bei deutschen Fahrzeugherstellern derzeit bei unter 25 Prozent – Tendenz sinkend. Viele Komponenten, wie Armaturen, Brems- und Sicherheitssysteme oder Karosserieteile, werden heute bereits komplett von den Zulieferern entwickelt, vorgefertigt und dann an die Hersteller geliefert. Soweit die gute Nachricht für die Zulieferindustrie.

Parallel dazu lassen jedoch gestiegene Rohstoffpreise sowie die von den Herstellern vorgegebenen jährlichen Kostenreduktionen den Preisdruck auf die Automobilzulieferer stetig steigen. Auch die immer kürzeren Entwicklungszyklen machen den Zulieferern zu schaffen. Lag der durchschnittliche Lebenszyklus eines Modells in Europa 1990 noch bei neun Jahren, rutschte er 1999 erstmals unter die Sieben-Jahres-Grenze. Im gleichen Atemzug wird die technische Ausstattung immer umfangreicher und komplexer, etwa durch Elektronik und Software für die Steuerung von Motoren und Telematik-Diensten. Bestand früher ein Auto aus etwa 800 Einzelteilen, sind es heute je nach Hersteller, Produkttyp und Ausstattungsvariante rund 10.000 bis 15.000 Komponenten.

Optimierungspotenzial elektronische Prozesse

„In den vergangenen Jahren haben die Automobilzulieferer bereits an vielen Stellschrauben gedreht, um Kosten zu senken“, erklärt Kai-Olaf Dammenhain, Head Automotive Supplier Central Europe bei der IT- und Management-Beratung Capgemini. „Fertigungsprozesse nach dem Kanban-Prinzip sowie eine kostengünstigere Lagerhaltung durch eine Just-in-Time-Anlieferung von Materialien gehören heute bei quasi allen Zulieferern zum Standard.“ Produktivitätsfortschritte lassen sich hier nur noch schwer erzielen.

Optimierungs- und Einsparpotenzial liegt daher für die Automobilzulieferer künftig vor allem darin, manuelle und papierbasierte Vorgänge – etwa Auftragserfassung, Lieferabrufe oder Änderungsmanagement – durch elektronische Prozesse zu ersetzen. Die Marktforscher von Agamus Research beispielsweise beziffern in einer Studie zur Automobilindustrie die Kosten für unternehmensübergeifende Prozesse, die mit klassischen Medien abgewickelt werden, je nach Größe des Betriebs zwischen zwei und 15 Euro pro Transaktion. Ein Automobilzulieferer mit einem Jahresumsatz von 20 Millionen Euro, der 80 Prozent seiner Prozesse elektronisch abwickelt, könnte Agamus Research zufolge auf diese Weise Einsparungen bis zu 1,25 Prozent vom Umsatz erzielen, also umgerechnet 250.000 Euro an Prozesskosten sparen.

Reibungsverluste durch manuelle Abstimmung

Doch so weit ist es noch lange nicht, wie Capgemini in der Umfrage „Transaktionskosten in der Automobilzulieferindustrie“ unter knapp 50 Führungskräften international tätiger Zulieferfirmen herausfand. Das ernüchternde Fazit: Nach wie vor tauschen die Zulieferer Änderungsmitteilungen am Produkt oder Lieferabrufe zwischen den Einkaufs-, Logistik- und Entwicklungsabteilungen via E-Mail, Telefon und Fax aus. 59 Prozent der befragten Zulieferer halten es nach wie vor für wichtig, Abstimmungsprozesse mit anderen Lieferanten per Telefon abzuwickeln, 53 Prozent bevorzugen hierfür die E-Mail und immerhin noch 17 Prozent das Fax.

Welche Reibungsverluste hierdurch entlang der Wettschöpfungskette entstehen, verdeutlicht Dammenhain anhand von Änderungen am Produkt sowie bei den Lieferabrufen. In beiden Bereichen beklagen Zulieferer in den vergangenen Jahren einen enorm gestiegenen zeitlichen Aufwand. Fahrzeugteile durchlaufen heute während ihres Produktlebenszyklus zahlreiche Änderungen. Ändert sich beispielsweise die Größe der Lichtmaschine eines Fahrzeugs aufgrund eines Neuentwurfs, muss naturgemäß der Lieferant, der die entsprechende Halterung herstellt, benachrichtigt werden. Verschicken die Mitarbeiter beim Tier-1-Zulieferer die aktuellen Zeichnungen für diese Halterung per E-Mail an den Lieferanten, benötigen die an diesem Prozessschritt beteiligten Mitarbeiter im Durchschnitt 15,6 Prozent ihrer Arbeitszeit nur um die Änderungen zu prüfen, mit Vorversionen abzugleichen, zu verwalten und zu dokumentieren.

Arbeitszeit geht verloren

Ein Mitarbeiter im Einkauf, der an 200 Tagen im Jahr arbeitet, verbringt auf diese Weise umgerechnet mehr als 31 Tage mit Aufgaben, „die überhaupt nicht zu seinem Kerngeschäft gehören“, wie Dammenhain feststellt. „Damit fehlt dem Einkäufer wichtige Arbeitszeit, die er für Lieferantenbewertung und -auswahl sowie Preisfindung bräuchte.“ Das wiederum treibt die Kosten in die Höhe. Für einen Automobilzulieferer belaufen sich die Kosten pro Mitarbeiter im Einkauf – Verdienst und Arbeitsplatz – grob geschätzt auf jährlich 50.000 bis 60.000 Euro. Verbringt dieser Mitarbeiter mehr als 15 Prozent seiner Jahresarbeitszeit mit einer Nicht-Kerntätigkeit, kostet das ein Unternehmen durchschnittlich zwischen 7.800 bis 9.300 Euro.

Das scheint auf den ersten Blick nicht viel. Doch schon bei einem Zulieferer mit nur 50 Mitarbeitern in der Einkaufsabteilung summieren sich die Mehrkosten im Einkauf auf mehr als 460.000 Euro pro Jahr, wenn die Mitarbeiter dort 15 Prozent ihrer Arbeitszeit mit Nicht-Kerntätigkeiten verbringen.

Ähnlich liegt der Fall bei Bestellungen oder Lieferabrufen. Ein Tier-1-Lieferant erhält beispielsweise von einem OEM den Auftrag, in drei Monaten 5.000 Lichtmaschinen für ein neues Modell zu liefern. Bestellt er als beschaffender Lieferant die hierfür benötigten Einzelteile bei seinen Lieferanten per Telefon oder Mail, bekommt er von diesen in aller Regel keine Informationen über den aktuellen Lieferstatus der bestellten Bauteile. Allein die Terminverfolgung beansprucht im Schnitt rund 26 Prozent der täglichen Arbeitszeit eines Mitarbeiters in der Logistikabteilung, denn: „Nur um Termine abzuklären und sicher zu gehen, dass bestellte Ware auch rechtzeitig geliefert wird, telefonieren Mitarbeiter in der Logistikabteilung des Käufers ständig den Bestellungen hinterher“, weiß Dammenhain. Hochgerechnet verbringt dann ein Mitarbeiter 52 Arbeitstage im Jahr nur mit der Terminverfolgung.

Konkurrierende Standards

„Eine weitere Ursache für hohe Transaktionskosten zwischen den Zulieferern ist die Vielzahl nationaler, oft konkurrierender EDI-Standards“, erklärt Automotive-Experte Dammenhain. „Mehr als die Hälfte der befragten Zulieferer sehen darin das größte Hindernis bei der gegenseitigen Zusammenarbeit.“ Die in internationalen Entwicklungs- und Fertigungskooperationen beteiligten Zulieferer können sich meist nicht auf einen einheitlichen Standard beim elektronischen Datenaustausch verständigen. So verwenden deutsche Zulieferer meist den VDA-Standard, US-amerikanische Ansi X12 und japanische EIAJ.

Letztlich führt das zu Punkt-zu-Punkt-Verbindungen zwischen den Zulieferern, die in unübersichtlichen Schnittstellenlandschaften enden. „Das wäre in etwa so als müsste man bei einer Telefonkonferenz zu jedem Teilnehmer eine eigene Leitung legen.“ Schätzungen der SAP zufolge kostet die Wartung einer einzigen Schnittstelle mehr als 7.000 Euro pro Jahr.

Änderungen nachvollziehbar dokumentieren

In allen drei Fällen lassen sich die Prozesse zwischen Zulieferern vereinheitlichen, vereinfachen, straffen und transparenter gestalten. Beim Änderungsmanagement bringen Lösungen wie SAP Product Lifecycle Management (SAP PLM) die erforderliche Standardisierung in die Änderungsmitteilungen, was Medienbrüche vermeidet. SAP PLM etwa liefert mit den Collaboration Folders (cFolders) eine virtuelle Kooperationsumgebung und einheitliche Arbeitsräumen um neue Änderungsstände anzuzeigen, auszutauschen und zu dokumentieren. Die Collaboration Folders stellen sicher, dass interne Mitarbeiter aus Entwicklung und Konstruktion, Ein- und Verkauf, Qualitäts-Management und Produktion sowie externe Lieferanten mit dem aktuell gültigen Änderungsstand arbeiten.

Wird ein Dokument geändert, ist dies durch die Anlage einer neuen Version jederzeit und für jeden Beteiligten nachvollziehbar dokumentiert.

Lieferabrufe wiederum werden durch den Aufbau von Vendor-Managed-Inventory-Szenarien vereinfacht, wie sie die SAP Inventory Collaboration Hub (SAP ICH) innerhalb SAP Supply Chain Management ermöglicht. Dabei erlaubt der beschaffende Zulieferer seinen Lieferanten den Zugriff auf seine Lagerbestands- sowie Nachfragedaten. Die Lieferabrufe beim Lieferanten sind nach abgestimmten Parametern wie Mindest- oder Maximalbestand festgelegt. Idealerweise lassen sich Abrufe des Herstellers bereits in den Vertriebslieferplan eines Lieferanten einarbeiten.

Zentrale Datendrehscheibe

Anders als die Hersteller können Tier-1-Systemlieferanten, die mit einer Vielzahl von Zulieferern zusammenarbeiten und diese steuern, gegenüber diesen meist keinen einheitlichen Standard durchsetzen. Eine zentrale Datendrehscheibe wie SAP NetWeaver Exchange Infrastructure bietet hier die Möglichkeit, die EDI-Kommunikation mit Partnern zu vereinheitlichen und deutlich kostengünstiger zu gestalten. SAP NetWeaver XI enthält Mapping-Funktionen, mit denen sich unterschiedliche EDI-Standards in einer Umgebung abbilden lassen. SAP NetWeaver XI liest eingehende Nachrichten und konvertiert diese in SAP-konforme iDocs oder XML-Formate. Ausgehende Nachrichten werden in das jeweilige EDI-Nachrichtenformat umgewandelt, das der Empfänger verwendet.

„Einheitliche Datenaustauschformate, bessere Systemunterstützung für Geschäftspartner sowie standardisierte Prozesse: Würden diese Maßnahmen umgesetzt, könnten Automobilzulieferer pro Jahr etwa 15 bis 20 Prozent der Arbeitszeit eines Mitarbeiters einsparen“, schließt Dammenhain.

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