Potenziale gemeinsam nutzen

Feature | 29. September 2003 von admin 0

Der Würth-Konzern handelt weltweit mit Befestigungs- und Montagematerial. Wenn es um Schrauben, Schraubenzubehör, Dübel, chemisch-technische Produkte, Möbel- und Baubeschläge, Installationsmaterial und vieles mehr rund um Montagetechnik geht, ist Würth der richtige Ansprechpartner. Bei der Software verlässt sich Würth unter anderem auf SAP. Der Konzern betreibt in seinen Landesgesellschaften 16 SAP-Logistiklösungen und über 40 SAP-R/3-Lösungen für das Rechnungswesen. Unterschiedliche Release-Stände machten die Verwendung der Software teuer. Eine gesellschaftsübergreifende gemeinsame Weiterentwicklung der SAP-Landschaft und deren einheitlicher Support waren bislang nicht möglich. Um Rationalisierungspotenziale besser auszuschöpfen, entschloss sich das Unternehmen, mit dem Projekt STAR (SAP Template Adjustment and Realization) ein Template für den technischen Großhandel zu schaffen.
In dem Template vereint Würth sich ähnelnde Prozesse in den diversen Landesgesellschaften, mit dem Ziel, diese zu harmonisieren und damit die Gesamtbetriebskosten der SAP-Lösungen zu reduzieren. Das Template sollte die Basis für Funktionen bilden, die alle am Projekt beteiligten Landesgesellschaften benötigten. Um den SAP-Standard zu erweitern, plante Würth darüber hinaus, verschiedene großhandelsspezifische Zusatzlösungen, etwa für die eigenentwickelte Angebotsabwicklung sowie die optimierte Lagersteuerung, in das Template aufzunehmen. Summa summarum wollte der Konzern damit den großen Datenmengen begegnen. Immerhin vertreibt Würth seine Produkte in 90 Niederlassungen in Deutschland und 293 Tochterunternehmen in 80 Ländern der Welt. 40.000 Mitarbeiter kümmern sich kompetent um die Wünsche der Kunden.

Prozesse optimieren, Kosten reduzieren

Die heterogene Struktur der SAP-Lösungen erklärt sich aus der traditionell dezentralen Struktur des Würth-Konzerns mit seinen rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen. Für die am STAR-Projekt beteiligten Würth-Gesellschaften, insgesamt acht Landesgesellschaften aus Österreich, Finnland, Norwegen und Dänemark mit insgesamt über 80 Niederlassungen, waren die dezentralen und individuell eingestellten SAP-Lösungen mit ihren umfangreichen Prozessvarianten und Modifikationen sehr aufwändig zu warten und daher kostenintensiv. “Wir benötigten dringend effizientere Prozesse, um im künftigen Wettbewerb bestehen zu können”, erläutert Prof. Dr. h. c. Reinhold Würth, Beiratsvorsitzender der Würth-Gruppe. “Strategisches Ziel war es, die Kosten “Goods to Customers”, das heißt die Kosten pro Lieferung, zu reduzieren, um wiederum Arbeitsplätze zu sichern.” Reinhold Würth weiß, wovon er spricht. 1954 hat er den damaligen Zweimann-Betrieb vom Vater übernommen – und mit nunmehr 48.000 Produkten für Handwerk und Industrie aus dem Schraubenhändler einen Spezialisten für Montagetechnik gemacht.
Seit im Jahr 1993 das Finanzwesen von SAP R/3 (FI) installiert wurde, setzt die Würth-Gruppe zur Unterstützung seiner Prozesse in beachtlichem Umfang auf SAP-Software. In den Gesellschaften sind die SAP-R/3-Komponenten Vertrieb (SD) und Materialwirtschaft (MM) sowie SAP Logistics Execution System (SAP LES) produktiv. Würth entschloss sich mit dem STAR-Projekt, weiterhin auf SAP-Software zu setzen. Für die Entscheidung sprachen die Investitionssicherheit und die kontinuierliche Weiterentwicklung durch SAP. Die weltweite Präsenz von SAP war für den Konzern ebenso ausschlaggebend wie die Möglichkeit, neue Komponenten wie das Data Warehousing einfach an die bestehende Lösung anzubinden.

Reibungslose Umstellung – alles unter Kontrolle

Würth IT International

Würth IT International

Mitarbeiter aus den Landesgesellschaften, der SAP AG und aus der Würth IT International GmbH & Co. KG, dem IT-Dienstleister der Gruppe, bildeten das Projektteam. Um das Template zu entwickeln, installierte das Team bei der Würth IT International ein zentrales Entwicklungssystem auf der Basis von SAP R/3 4.6C. In den einzelnen Landesgesellschaften trieb es lokale Produktivsysteme voran. In Zusammenarbeit mit den lokalen IT-Abteilungen baute Würth IT International eine Supportorganisation auf, die dazu beitragen sollte, bei Software-Wartung und -Support weitere Kosten zu sparen.

Projektorganisation

Projektorganisation

Das Projekt lief in vier Phasen ab. In der ersten Phase ab September 2000 analysierte das Projektteam die existierenden Geschäftsprozesse und Funktionen in allen beteiligten Landesgesellschaften. Daraufhin definierte das Team Best-Practices-Prozesse. Auf Basis dieses Business Blueprint erstellte das Team ein entsprechendes “To-Be”-Konzept.

Basis- und Zusatzfunktionalität im Template verwirklicht

In der sich anschließenden zweiten Phase, dem Systemaufbau, übertrug das Team die im “To-Be”-Konzept definierten Großhandels-Kernprozesse und -Funktionen in das Template. Dies erforderte ein umfangreiches Customizing und viel Entwicklungsarbeit. Darüber hinaus sah sich Würth mit speziellen großhandelsspezifischen Anforderungen konfrontiert, die sich über Standardsoftware nicht oder nur teilweise abbilden lassen. Würth setzte diese Anforderungen in Zusatzentwicklungen um. Die Zusatzlösungen bieten Würth neue Funktionalitäten für die Angebotsabwicklung, den Warenein- und -ausgang sowie für die Storno- und Retourenabwicklung. So verbessert die Rückstandsabwicklung die Kundenzufriedenheit, da rückständige Positionen unter Berücksichtigung der Prozesskosten auf Wunsch so schnell wie möglich nachgeliefert werden. Der Versandleitstand wiederum optimiert die Produktivität im Lager. Um die Vertriebsprozesse zu beschleunigen und zu automatisieren, steht nun der SAP Workflow zur Verfügung. Und mit dem SAP Business Information Warehouse lassen sich Daten analysieren und Berichte erstellen.
Außerdem war es notwendig, umfangreiche Bestände an Bewegungs- und Stammdaten zu konvertieren, die aufgrund der unterschiedlichen Systeme eine sehr heterogene Struktur aufwiesen. Pro Landesgesellschaft waren davon zwischen 130 und 290 Millionen Datensätze betroffen.

Projektvorgehensweise

Projektvorgehensweise

Im Juni 2002 wurde das Template zuerst in den finnischen Landesgesellschaften und deren Niederlassungen ausgerollt. Diese dritte Phase setzte sich zum Jahreswechsel 2002/2003 mit Rollouts in Dänemark fort. Im März 2003 folgte Österreich, in Norwegen sind die letzten drei Gesellschaften seit Anfang August dieses Jahres live.

Qualität vor Zeit

Eine besondere Herausforderung war das enge Zeitfenster von nur 13 Monaten für insgesamt acht Rollouts. Das Konzept eines zentralen Entwicklungssystems erwies sich hier als vorteilhaft: Bereits im zweiten Rollout in Dänemark flossen Optimierungen aus der ersten Einführung ein. Mit jeder neuen Gesellschaft verringerte sich der Aufwand, bestehende Prozesse zu testen und fehlende Abläufe zu implementieren, was schnellere Rollouts ermöglichte. Neue Anforderungen ließen sich zentral mit effizientem Ressourcenmanagement entwickeln. Auch bei diesem Zeitrahmen stand jedoch immer die Qualität der Implementierung im Vordergrund.
“Das Template wurde ohne Unterbrechung des Produktivbetriebs eingeführt. Die Mühen des Projektteams haben sich gelohnt: Zu keiner Zeit ist der Servicegrad unter 98,5 Prozent gefallen, und die Systeme laufen fast ohne jegliche Probleme”, lobt Wurmbrand das gesamte Template-Projekt. Beim ersten Rollout in Finnland wurden am Tag nach dem “Go Live” allein in dieser Landesgesellschaft fast 30.000 Auftragspositionen verarbeitet.
In der vierten und letzten Phase werden aktuell die neuen Prozesse angewendet und die Systeme weiter optimiert. Die verschiedenen Mentalitäten und Sprachen in den Landesgesellschaften machten ein professionelles Change Management unentbehrlich, um die Anwender auf die neuen Prozesse und Softwarelösungen vorzubereiten und sicherzustellen, dass sie in der vorgesehenen Weise arbeiten. Dabei lernen sie, wie sich die Anwendungen einfacher und schneller bedienen lassen. Aus den daraus gewonnenen Erfahrungen, die in Weiterentwicklungen einfließen, profitieren ebenso die jeweiligen anderen Landesgesellschaften.

Gemeinsame Entwicklungen, gemeinsamer Support

Die Landesgesellschaften arbeiten mit dem gemeinsam genutzten Template nicht nur reibungsloser zusammen, sondern verringern beispielsweise auch ihre Prozess- und IT-Kosten durch schnellere Auftragsdurchlaufzeiten und einen optimierten Wareneingang. Weitere Kostenvorteile lassen sich durch den gemeinsamen Support, den einmaligen Aufwand für Upgrades und durch gemeinsame Entwicklungen erzielen.

Stimmen aus den Landesgesellschaften

Stimmen aus den Landesgesellschaften

Dem Projektteam ist es damit gelungen, ein Template zu entwickeln, das die Bedürfnisse des Großhandels in vollem Umfang befriedigt: Es ist rasch zu implementieren und lässt sich über schnelle Release-Wechsel künftigen Entwicklungen flexibel anpassen. “Ich habe in den letzten zwölf Jahren kein Projekt dieser Größenordnung erlebt, das in dieser Präzision und Professionalität abgewickelt wurde”, stellt Wurmbrand abschließend zufrieden fest.

Ulrich Baumgartl

Ulrich Baumgartl

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