Rezepte für bessere Kundenbeziehungen (Teil 1)

Feature | 19. Oktober 2004 von admin 0

Nicht alle CRM-Projekte in der pharmazeutischen Industrie erfüllen die an sie gestellten Erwartungen. Untersuchungen, die den Sachverhalt näher analysiert haben, ergeben, dass häufig Zielvorgaben der Auftraggeber nicht messbar definiert sind oder schlichtweg fehlen. Viele Projekte erfüllen die Erwartungen nicht, weil sie lediglich als reine IT-Projekte ohne die ausreichende Beteiligung der Fachbereiche aufgesetzt sind und zu wenig als Bestandteil einer übergreifenden Geschäfts- oder Kundenbeziehungsstrategie verstanden werden. Bei der Planung von CRM-Projekten sind eine Vielzahl von Fallstricken zu beachten im Vergleich zu weniger aufwändigen Projekten, wie die Einführung einer Software für die Buchhaltung.
Aus einer Menge vieler Steuerungsgrößen haben sich einige in den mySAP-CRM-Projekten der SAP als besonders erfolgsrelevant erwiesen:

  • Etablierung einer unternehmensweiten CRM-Strategie,
  • Abstimmung der Einführungsstrategie mit den Zielvorgaben (CRM-Vision) des Unternehmens,
  • Einbeziehung von Sponsoren, den Fachbereichen und der IT-Abteilung,
  • Effiziente Projektmethodologie auf Basis professioneller Implementierungswerkzeuge,
  • Qualifizierte Beratungspartner und Sicherstellung des Know-how-Transfers zum Kunden.

Erfolgsfaktoren in CRM-Projekten

In der von einem Unternehmen zu entwickelnden Gesamtstrategie sollten konkret diejenigen Kernprozesse definiert sein, die später durch das Customer Relationship Management umgesetzt werden. Projekte erwiesen sich dann als besonders erfolgreich, wenn von vorneherein das Top-Managements mit einbezogen ist. CRM-Projekte leiten ihre Berechtigung häufig davon ab, dass Unternehmen ein visionäres Ziel vorgeben; doch darf es keinesfalls nur dabei bleiben. Der erwartete Nutzen der CRM-Lösungen muss vielmehr mittels geeigneter Messverfahren im Vorfeld anhand geeigneter Kennzahlen (Key Performance Indicators) möglichst genau festgelegt werden, um nach der Implementierung die Auswirkungen tatsächlich nachweisen zu können.
In der Pharma-Branche könnte ein solcher Indikator zum Beispiel anzeigen, um wie viel Prozent mehr Ärzte einer bestimmten fachärztlichen Ausrichtung – etwa Kardiologen oder Gastroenterologen – nach Einführung einer Lösung zur Pflege der Kundenbeziehungen durch den Außendienst erreicht werden. Andere Indikatoren lassen sich für empirische Beobachtungen der Anwendungen aufstellen. Hierbei prüfen die Ärzte die Wirkung von Präparaten, fassen die Ergebnisse in Auswertungsbögen zusammen und senden diese den Arzneimittelherstellern zu. Diese Verfahren sind sehr zeitaufwändig. Deshalb interessiert es Pharmaunternehmen festzustellen, um wie viel Prozent sich dank der Steuerung durch CRM etwa der Rücklauf dieser Auswertebögen beschleunigen lässt. Indikatoren für den Marktanteil bestimmter Präparatgruppen eignen sich ebenfalls für eine Erfolgsmessung. Zu diesen zählt beispielsweise auch die so genannte Marktindexveränderung, der zu entnehmen ist, wie sich der eigene Marktanteil etwa eines Magenpräparates zum Marktanteil des größten Wettbewerbers verändert hat.

Kunden aus der Prozessindustrie

Kunden aus der Prozessindustrie

Die Einführung einer CRM-Lösung bedeutet in der Regel auch eine neue Form der Kundenorientierung. In der pharmazeutischen Industrie steht heute verstärkt der wirtschaftlich messbare Kundenwert etwa eines Arztes oder einer Klinik in Bezug auf die eigenen Präparate und Produkte im Mittelpunkt. Diese Ausrichtung, verbunden mit den technologischen Neuerungen und dem durch die Einführung der unternehmensweiten CRM eintretenden Verlust des Wissensmonopols des Außendienstes, erfordert ein ganzheitliches Change Management. Dieses ist notwendig, um die beteiligten Mitarbeiter vorzubereiten und zu fördern, und um mögliche Bedenken schon im Vorfeld auszuräumen. Auch sollte eine CRM-Strategie nicht einen einmaligen abgeschlossenen Vorgang beschreiben, sondern auf die zukünftige Unternehmensentwicklung und weiterführende Projekte hin ausgerichtet sein.
Um die Akzeptanz bei den Endanwendern zu erhöhen, empfiehlt es sich, die Projektverantwortung auf die Fachabteilungen zu übertragen. Es muss sicher gestellt sein, dass die Projektmitglieder aus den Fachbereichen und der IT sich den Projektaufgaben ungestört widmen können, damit durch einen Know-how-Transfer nach dem Implementierungsende ein reibungsloser Betrieb sichergestellt ist.

AcceleratedSAP hilft bei der erfolgreichen Umsetzung

Als bewährte Verfahren zur Einführung von mySAP CRM steht für Projekte im Pharma-Umfeld eine ständig erweiterte Werkzeugsammlung, das AcceleratedSAP (ASAP), zur Verfügung. ASAP begleitet das Einführungsteam mit Vorlagen und pharmaspezifischem Informationen. So sind darin beispielsweise Anleitungen enthalten, wie ein so genanntes Territory-Management für den Pharmavertrieb einzurichten ist. Dabei erlaubt die SAP-Lösung, regionale Kriterien mit Kundendaten und Umsatzdaten aus dem SAP Business Information Warehouse zusammen zu führen. Zudem lassen sich vor der endgültigen Entscheidung bezüglich der Territorialplanung alternativ gestaltete Vertriebsregionen simulieren. Darüber hinaus sind im ASAP auch Informationen zum Customizing, also zur Ausrichtung des Vertriebs auf bestimmte Kundenklassen enthalten, wie bestimmte Fachärztegruppen oder Apotheker.
All diese Werkzeuge unterstützen eine phasenweise Implementierung in fünf Schritten. Aus der Phase 1 “Projektvorbereitung” sei das Projekt-Setup als eine wichtige Aufgabe beispielhaft erwähnt. In der Vorbereitung gilt es, die voraussichtliche CRM-Systemlandschaft mit der Strategie zur unternehmensspezifischen IT-Landschaft (Landscape-Strategy) in Einklang zu bringen. Besonders wichtig für eine erfolgreiche Umsetzung ist es, klare Verantwortungsbereiche nicht nur allein für die SAP-Beratungsmannschaft, sondern auch einzelnen Mitarbeitern aus den Fachbereichen und der IT des Kunden zuzuordnen.
Kern von Phase 2 “Business Blueprint” ist die Analyse der Ist-Situation und die Darstellung der Soll-Situation bezogen auf die Branchenlösung mySAP CRM for Pharmaceuticals, in der eine Vielzahl von pharmaspezifischen Prozessen im System bereits vorkonfiguriert sind. Diese Prozesse beziehen sich beispielsweise auf die Musterverwaltung, die Versorgung der Ärzteschaft durch kostenlose Arzneimuster. Hier ist die Dokumentation, welcher Arzt wie viele Präparate erhalten hat, sehr aufwändig. Sie ist jedoch zwingend notwendig, weil das Heilmittelwerbegesetz strenge Regeln vorgibt, die es einzuhalten gilt. Andere Prozesse betreffen etwa die Auftragserfassung im Apothekengeschäft oder die Besuchsplanung der Vertriebsmitarbeiter einschließlich der Gestaltung der Besuchsberichte (Call Reporting).
In dieser Phase geht es darum, den Unterschied zwischen der vorkonfigurierten Lösung zu Anforderungsprofil des Kunden zu ermitteln. Hier gilt es, die Fachbereiche einzubeziehen und stetig auf die Einhaltung der vorgegebenen Projektziele zu achten. Alle Erweiterungen, auch in den folgenden Phasen, sind streng als Change-Requests zu behandeln, sie also unter den verantwortlichen Projektmitarbeitern abzustimmen und zu entscheiden. Weiterhin werden in Phase 2 das technische Design der Lösung und das Konzept für die Schnittstellen erarbeitet sowie zusätzliche Programmierungsarbeiten und deren Aufwand bestimmt. Ferner ist in dieser Phase zu entscheiden, wie die Migration und der unternehmensweite Rollout zu erfolgen haben. Gerade bei der Einführung einer Lösung für den Außendienst bestehen beim Rollout logistische und organisatorische Herausforderungen, die es rechtzeitig zu bedenken gilt.

Grünes Licht vom Fachbereich

In Phase 3 “Realisierung” werden die Prozesse in der Software umgesetzt. Am Ende der Phase 3 steht eine funktionsfähige Lösung, die den Anforderungen aus dem Fachkonzept entspricht und der Sicherstellung der Projektziele dient. Sinnvollerweise ist eine Pilot-Phase zu durchlaufen, um sich grünes Licht vom Fachbereich einzuholen. Phase 4 dient der Vorbereitung der Live-Schaltung. Hier finden auch die Rollout-Schulungen statt, wobei der Motivation der Anwender wegen der notwendigen Akzeptanz im Live-Betrieb besonderes Augenmerk geschenkt werden sollte. Etwaige aufkommende Verbesserungsvorschläge zu den neuen Prozessen und der CRM-Lösung sollten qualifiziert aufgenommen und einer kontrollierten Bewertung zugeführt werden.
In der letzten, fünften Phase “Go live&Support” werden die Lösungen entsprechend einer Rollout-Strategie produktiv gesetzt. Das beinhaltet das so genannte Cutover, die Abschaltung der Altsysteme, die Migration der Daten und die Live-Schaltung der neuen Lösungen. Produktionsunterstützung leisten Competence-Center und SAP. Sie geben Hilfestellungen und betreuen die Anwender in der Anfangsphase.

Uli Müller

Joerg Rudat

Joerg Rudat

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