Sieben Regeln für das perfekte Projekt

Feature | 3. März 2004 von admin 0

Die Geschichte der Menschheit ist auch eine Geschichte ihrer Projekte, der geglückten wie der gescheiterten. Eines der historischen Projekte, das wir heute noch als Weltwunder bestaunen, sind die Pyramiden von Gizeh. Wie es aussieht, wenn ein Projekt scheitert, überliefert die Bibel mit der Geschichte des Turmbaus zu Babel. Auch heute basiert die Durchführung vieler (IT)-Projekte oftmals auf kakophonischem Stimmen- und Meinungsgewirr, schlecht aufeinander abgestimmten Prozessen und einer falschen Technik. Folgende sieben Grundregeln helfen SMBs, IT-Projekte effizient und erfolgreich durchzuführen:

1. Definieren Sie die Anforderungen und Ziele eines Projekts möglichst genau

Viele Projekte scheitern, weil sie keine klaren Anforderungen und Zielvorstellungen vermitteln. Dabei sollte bei IT-Projekten vor allem der betriebswirtschaftliche Nutzen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Das Ziel eines Projektes, wie etwa die Einführung von SAP Business One, muss klar definiert und kommuniziert werden (zum Beispiel: „Wir wollen mit SAP Business One die IT-Betriebskosten innerhalb eines Jahres um 50 Prozent senken“). Die Grundlagen für ein erfolgreiches Projekt werden nämlich bereits am Anfang gelegt. Deshalb sollten vor dem Projektstart wichtige Fragen geklärt werden: Wer sind die Projekt-Beteiligten, wer ist Projektleiter, wer Projektmitarbeiter? Wann beginnt das Projekt und wann soll es beendet sein? Was wird sich durch das Projekt im Unternehmen verändern und wie muss diese Veränderung bewältigt werden? Diese Fragen sollten vorab von einem Kernteam, dem die an dem Projekt Beteiligten und die Auftraggeber des Projekts (Management, Geschäftsführung) angehören, geklärt werden.

2. Erstellen Sie einen Zeit- und Kostenplan

Zahlreiche Studien kommen übereinstimmend zu dem Schluss, dass Projektzeiten oft nicht eingehalten werden und dass dadurch die Kosten aus dem Ruder laufen. Die goldene Regel bei der Zeitplanung lautet: Es sollte immer ein ausreichender Zeitpuffer vorhanden sein, falls unvorhergesehene Ereignisse eintreten, oder falls die Installation und Inbetriebnahme einer Software länger dauert als vorgesehen. Das ist vor allem bei Projekten mit einer Laufzeit von mehreren Monate zu beachten. Was den Zeitplan betrifft, sollten Unternehmen lieber etwas konservativer als zu optimistisch kalkulieren. Mitarbeiter, die künftig auf einem neuen System arbeiten, müssen ausreichend Zeit für Schulungen haben, denn mit ihrer Akzeptanz steht und fällt der spätere Erfolg eines neu eingeführten Systems. Damit verbunden sind die Kosten eines Projekts anhand eines Kostenplans laufend zu überprüfen. Das erhöht die Transparenz und schützt vor möglichen unliebsamen Überraschungen am Ende eines Projekts.

3. Stellen Sie das richtige Projektteam zusammen

Eine heikle Aufgabe, denn für jedes Projektteam gilt: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Vergleichbar mit einem Mannschaftssport wie Fußball oder Handball entscheidet die richtige Zusammenstellung des Projektteams über Erfolg oder Misserfolg. Die Rollen müssen klar verteilt sein und das Team muss aus einer gesunden Mischung an Führungskräften und für das Projekt qualifizierten Mitarbeitern bestehen. Ein Projektteam, das sich nur aus Führungskräften zusammensetzt, wird mit großer Wahrscheinlichkeit ebenso scheitern wie ein Projektteam aus Mitarbeitern, die zwar fachlich qualifiziert sind, aber noch nie Führungsaufgaben wahrgenommen haben („Indianer“). Zudem muss das Zusammenspiel der einzelnen Akteure über Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt geregelt werden, wobei ein allzu großes Hierarchiegefälle zu vermeiden ist. Dieses hemmt die offene Aussprache und kann fachliche sowie persönliche Konflikte zwischen Teammitgliedern eskalieren lassen. Während eines Projekts sollten Projektleiter und –mitarbeiter laufend geschult werden. Nach dem Abschluss eines erfolgreichen Projekts haben die Mitglieder eines Projektteams eine Anerkennung, ob Bonus, Gehaltserhöhung oder Beförderung, verdient. Das erhält die Motivation für das nächste Projekt.

4. Führen Sie in jedem Fall eine Risikoanalyse durch

Ziel einer Risikoanalyse ist es, mehr Transparenz in Entscheidungssituationen zu bekommen, also mögliche „Worst-Case-Szenarien“ bereits im Vorfeld zu analysieren, um geeignete Gegenmaßnahmen zu treffen. Projekte, die nach der Devise „no risk no fun“ durchgeführt werden, scheitern in jedem Fall. Doch auch gut geplante Projekte kommen immer wieder an kritische Punkte. Typische Projektrisiken sind unter anderem: Wichtige Mitarbeiter fallen während eines Projekts durch Krankheit aus, zugesagte Termine werden nicht eingehalten, im Team gibt es Kompetenzstreitigkeiten und Reibereien. Zu unterscheiden sind so genannte Projektrisiken, die sich aus dem Projekt selbst ergeben, und Produktrisiken, wie beispielsweise eine fehlerhafte Software. Laut DIN 69905 ist eine Risikoanalyse schlicht der „Teil einer Projektanalyse, der sich auf das Projektrisiko bezieht.“ Diese spröde Definition vernachlässigt, dass die Risikoanalyse so früh wie möglich, am besten noch vor Beginn des Projekts stattfinden sollte (Quelle: www.projektmanagement-glossar.de). So werden Faktoren, die ein Projekt gefährden können, rechtzeitig bewertet und entsprechende Gegenmaßnahmen vorbereitet. Wichtig ist dies etwa bei längerfristigen Projekten, denn oft wird hier durch strategische Entscheidungen der Geschäftsführung ein Projektziel verändert. Auf diese Entscheidungen hat ein Projektteam meist keinen Einfluss, und zudem kommen sie meist unerwartet, so dass ein ausreichender Puffer in der Zeitplanung berücksichtigt werden muss.

5. Steuern und überwachen Sie ihr Projekt in jeder Phase

„Sobald ein Projekt eine gewisse Größe an Zeit, Budget oder Komplexität überschreitet, muss es mit geeigneten Methoden gesteuert und überwacht werden. Eine dem Team, der Firmenkultur und dem Projekt angemessene Form ist erforderlich“, so Dr. Nikolaus Wolff von der cimt ag. Dazu gehören beispielsweise Projektmanagement-Tools wie SAP PS (Projektsystem). IT-Projekte sind bekannt dafür, länger zu dauern und teurer zu werden, als dies ursprünglich veranschlagt war. Eine wirksame Projektsteuerung sorgt für eine (relativ) stressfreie Durchführung und einen guten Abschluss. Wichtiges Element der Projektsteuerung beziehungsweise des Projektcontrollings ist ein ständiger Soll-Ist-Vergleich von Projektplan mit der Realität, also der einzelnen Prozesse. So wird – bei eventuellen Abweichungen – der tatsächliche Projektverlauf mit der ursprünglichen Planung in Einklang gebracht. Wichtig ist auch, ständig die Auswirkungen der derzeitigen Situation auf den weiteren Projektverlauf festzustellen. Voraussetzung hierfür ist nicht nur eine umfassende Kommunikation zwischen allen Beteiligten, sondern auch ein stets aktueller Projektplan, aus dem hervorgeht, was und zu welchem Grad erledigt ist und welche Meilensteine bisher erreicht wurden.
Der Plan muss auch im Hinblick auf die Dauer, die Ressourcen und die einzelnen Sachziele immer aktuell sein. Wichtig ist zudem, jede während eines Projekts auftretende Änderung in puncto Zielsetzung, Dauer etc. schriftlich zu dokumentieren. Eine Projektarbeit „auf Zuruf“ führt zu Konfusion, da am Ende niemand mehr genau weiß, was gemacht werden soll und was nicht. Die aktive und wirkungsvolle Steuerung von Projekten braucht neben einem gewissen Handwerkszeug aber vor allem eines: eine ausgeprägte Informations-, Kommunikations-, Koordinations-, Führungs- und Teamkultur. Wenn es hieran mangelt, haben Projekte schlechte Erfolgsaussichten.

6. Dokumentieren Sie Projektmeetings

Protokolle dokumentieren nicht nur die Beschlüsse einzelner Meetings, sondern sind auch eine wichtige Informationsgrundlage für Arbeitsfortschritte in Projekten und für den allgemeinen Projektzusammenhang. Häufig werden nach Projektmeetings Protokolle aus reiner Gewohnheit geschrieben: Es ist so üblich und gehört zum Ritual. Das Protokoll wird nach Schema F in die Form eines Protokollberichtsbogens gegossen und an die „üblichen Verdächtigen“ in der Verteilerliste verschickt. So weit so schlecht, denn die meisten Empfänger legen diese Protokolle ungelesen beiseite. Meetings sind aber wichtige Elemente der Projektarbeit, und das macht auch deren Protokollierung wichtig. Das Protokoll muss als sachlicher, inhaltlich korrekter und in seiner Aussage unmissverständlicher Bericht geschrieben sein. Es hält Ergebnisse eines Meetings, einer Besprechung, Konferenz oder anderen Veranstaltung fest. Deshalb muss es inhaltlich genau bei dem bleiben, was sich in der Veranstaltung ergeben hat. Protokolle sind eine Gedächtnisstütze für die Teilnehmer einer Veranstaltung, und sie sichern gleichzeitig den Projektleiter gegen überflüssige Diskussionen à la „Das hatten wir aber nicht so besprochen“ ab. Protokolle werden prinzipiell an alle Teammitglieder, ob anwesend oder nicht, versandt beziehungsweise verteilt, gegebenenfalls noch an den zuständigen Manager, der das Projekt beauftragt hat.

7. Ende gut, alles gut

Am Ende jeden Projektes steht eine allgemeine Manöverkritik oder Abschlusssitzung. Das Projekt ist beendet, und es liegen zum Beispiel bereits erste praktische Erfahrungen im Umgang mit der neuen Software vor. Spätestens jetzt ist die Zeit für eine Rückschau gekommen. Festgehalten werden sollte, was warum schief gelaufen ist, was erreicht wurde sowie was besser lief als erwartet, aber auch was schlechter. Eine Rückschau sollte in keinem Fall auf eine Selbstbeweihräucherung der Projektbeteiligten oder des Projektleiters hinauslaufen, sondern in eine kritische Betrachtung – die ja durchaus positiv ausfallen kann – des gesamten Projektverlaufs münden. Vorausschauend sollten beispielsweise folgende Fragen geklärt werden:

  • Was kann aus dem Projekt für die Zukunft gelernt werden?
  • Welche Maßnahmen müssen konkret getroffen werden, um Fehler nicht zu wiederholen?

Die Antworten auf diese Fragen enthalten dabei meist wertvolle Erkenntnisse, auch für künftige IT-Vorhaben. Zu einem Projektabschluss gehören auch ein Dank an alle Projektbeteiligten und – je nach Größe und Umfang des Projekts – eine Abschlussfeier, denn die Anerkennung des so genannten „menschlichen Faktors“ ist für das Gelingen jedes künftigen Projektes entscheidend. Denn einmal ehrlich: Wer wird nicht lieber gelobt als getadelt!

Dr. Andreas Schaffry

Dr. Andreas Schaffry

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