So gelingen IT-Business-Projekte

27. September 2012 von Andreas Schmitz 0

15 Jahre alt, vielfach individuell erweitert, Sonderwünsche eingearbeitet: So sieht die aktuelle Softwareplattform des Frechener Großhändlers Lekkerland aus. Die Entscheidung, zu modernisieren, hätte früher getroffen werden müssen, ist der neue IT-Chef überzeugt. Er weiß: Nicht die bestehende Software, sondern vielmehr einige Regeln des Projektmanagements hätten das Problem zumindest verkleinert. Für Müller-Wünsch ist ein professionelles Projektmanagement schlicht nötig, um eine Applikationslandschaft nicht nur sauber, sondern auch zur Zufriedenheit aller Beteiligten aufgesetzt werden kann. Spätestens im Jahr 2020 will er seine Vision für die künftige IT-Organisation umgesetzt haben.

Die 6 wichtigsten Tipps im Einzelnen

Was also macht Softwareprojekte erfolgreich? Die sechs wichtigsten Tipps aus der Erfahrung von Michael Müller-Wünsch:

  1. Personen identifizieren: Das Business muss mit einbezogen sein. Der Einkaufsleiter, der Logistikchef, der Personalchef: Im Fachbereich – und nicht nur in der IT – muss es Verantwortliche geben, die ein inhaltliches Interesse am Erfolg der Umsetzung des Projektes haben.
  2. Aus IT- Business-Projekte machen: Das Ziel, Legacy durch moderne Software abzulösen ist zweifellos ein richtiger Schritt. Doch wird das Projekt die Arbeit in den Fachbereichen entscheidend verändern. Ein entsprechendes Changeprogramm, das Mitarbeiter in die Veränderung mitnimmt, gehört zu dem Projekt in gleichem Maße dazu wie IT-Kompetenz. Der Geist „das ist ein IT-Projekt“ muss raus aus dem Vorhaben. „European Process- and IT-Transformation (EPIT)“ heißt das Projekt nun. Und schon heute sind Verantwortliche aus Vertrieb und Verkauf mit der Frage konfrontiert, welche Anforderungen sie an das System stellen.
  3. Verankerung in den Zielen der Business-Verantwortlichen: Es ist nötig, den Erfolg des entsprechende Software-/IT-Projektes in den persönlichen Zielvereinbarungen der Verantwortlichen im Fachbereich mit aufzunehmen. Das macht sie mitverantwortlich und bezieht sie stärker in IT-Projekte mit ein.
  4. Scoring-Modell schaffen: Jedes neue Projekt, jede Erweiterung für eine Software und jedes Vorhaben, das mit IT-Aufwand verbunden ist, wird schon vor dem Start analysiert. Verspricht es eine Verbesserung der Qualität und des Prozesses? Verringert es mittel-/langfristig die Kosten? Hat es Potenzial, den Umsatz zu steigern? Jedes Projekt bekommt eine individuelle Einschätzung durch den Fachbereich, die sich ja am besten im Markt auskennen, und die IT.
  5. Standardlösungen durchsetzen: Schlanke Lösungen sind den Eigenentwicklungen vorzuziehen. Bei einer Rechnung, die etwa im Unternehmen von diversen Verantwortlichen abgezeichnet werden muss, stellt sich die Frage, ob eine Unterschrift überhaupt nötig ist. Das würde Zusatzprogrammierungen nötig machen. Und es wäre unklar, ob das für den Prozess letztlich Vorteile bringen würde. Jedes „Dranschrauben“ von Funktionen muss durch einen Business-Case untermauert werden und dessen Bedeutung nachgewiesen werden. Bildlich gesprochen hilft es, den „Samthandschuh über die Eisenfaust“ zu legen, um Standards mit aller Konsequenz durchzusetzen.
  6. Veränderungen erklären: Sehen Sie Zeit für Kommunikation vor. Jedes neue Projekt ist einmalig und schafft entsprechend Ungewissheiten bei den Mitarbeitern. Die Entwicklung muss den Mitarbeitern verdaubar gemacht und in den einzelnen Etappen nahegebracht werden.

Anfang 2013 will Michael Müller-Wünsch nun die Implementierung seiner neuen Softwareplattform starten und sein Königsprojekt EPIT bis 2020 bewältigt haben. Scheitern? Daran denkt er natürlich ungern. Und doch weiß er, was Projekten immer wieder Probleme bereitet und sie an den Rand des Scheiterns bringt. Schlechte Governance, also eine schlechte Projektorganisation mit wenig Verantwortlichkeiten nach dem Motto „Wird schon klappen“ etwa. Oder etwa die Besetzung wichtiger Positionen wie der des Projektleiters für die Reorganisation des Einkaufsprozesses durch einen 22-jährigen Bachelor-Absolventen: „Da wäre ein 50-jähriger Projektmanager mit langjähriger Erfahrung im Unternehmen sicher die bessere Entscheidung.“

 

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