Solide IT-Basis sichert die Konkurrenzfähigkeit

Feature | 29. April 2003 von admin 0

Hrvatski Telekom

Hrvatski Telekom

Auf den ersten Blick unterscheidet sich der kroatische Telekommunikationsanbieter Hrvatski Telekom kaum von anderen europäischen Carriern: Das ehemalige Staatsunternehmen, das 1999 aus der Hrvatski Pošta i Telekomunikacije herausgelöst wurde, muss sich in einem Markt behaupten, der zunehmend von Global Players beherrscht wird. Kaum ist der Umbau von einer Behörde zum privatwirtschaftlichen Unternehmen erfolgreich abgeschlossen, stellt die Liberalisierung und Deregulierung des nationalen Telekommunikationsmarkts das junge Unternehmen vor neue Aufgaben. Im Gegensatz zu den meisten anderen Telekommunikationsdienstleistern weisen die Kroaten eine ausgeprägte dezentrale Unternehmensstruktur auf, die historisch gewachsen ist: 21 Standorte nehmen unternehmenskritische Aufgaben wahr, die von der Hauptniederlassung in Zagreb koordiniert werden.
Durch diesen Unternehmensaufbau waren kaum transparente Prozesse in der Buchhaltung gegeben. Zudem arbeiteten alle Niederlassungen im Rechnungswesen mit eigenen Instanzen einer selbst entwickelten Software auf Oracle-Basis, die aus jeweils drei Anwendungen bestand. Insgesamt 63 unverbundene Systeme mit eigener Datenhaltung hatte die Hrvatski Telekom für den kaufmännischen Bereich in Betrieb, deren Daten im Batch-Verfahren an die Zentrale übertragen und dort konsolidiert wurden.

Standardprozesse der Deutschen Telekom geben die Richtung vor

Um für künftige Aufgaben gerüstet zu sein, entschloss sich das Unternehmen bereits Ende 2000, SAP R/3 zentral als Standardsoftware im Rechnungswesen einzuführen. Die Entscheidung für das Walldorfer Produkt fiel dem Carrier nicht schwer: Da die Deutsche Telekom AG damals mit 35 Prozent an der Hrvatski Telekom beteiligt war, lag es nahe, die erprobten, auf SAP basierenden Standardprozesse der Deutschen Telekom auch an der Adria einzuführen. Damit war das gesamte Projekt mit einer großen Reorganisation des Unternehmens verbunden: Die Prozesse in der Buchhaltung mussten neu modelliert werden. Gleichzeitig war gefordert, für das neu aufzubauende Controlling die notwendigen Abläufe einzurichten und in SAP R/3 abzubilden.

Projektsteuerung

Projektsteuerung

Mit der Implementierung beauftrage der Carrier zunächst ein kroatisches Consulting-Unternehmen. Bereits zu Beginn des Projekts war jedoch absehbar, dass sich die Unternehmensstruktur grundlegend wandeln würde: Die Deutsche Telekom hatte bereits Pläne, die Mehrheit an dem kroatischen Telco-Partner zu übernehmen. Es mussten nur noch die gesetzlichen Rahmenbedingungen durch Liberalisierungsgesetze geschaffen werden. Diese Unsicherheit führte dazu, dass zu dieser Zeit kaum ein Mitarbeiter der Hrvatski Telekom weitreichende Entscheidungen treffen und vertreten wollte. So kam das Projekt schon kurz nach dem Start in Verzug. Um ein Scheitern zu verhindern, nahm das Management des Carriers im März 2001 die Ismaninger Plaut Consulting GmbH mit ins Boot. Ab Mai wurden die Arbeiten an der SAP-R/3-Einführung neu aufgenommen.
Eine internationale Projektleitung, bestehend aus je einem Mitarbeiter der Hrvatski Telekom, Plaut Consulting und der österreichischen wwi.con IT-Consulting, stellte zunächst bis August 2001 ein neues Fachkonzept auf, das den veränderten Rahmenbedingungen Rechnung trug. So wurde zum Beispiel statt der ursprünglich geplanten sukzessiven Systemumstellung nun auf einen “Big Bang”-Rollout hingearbeitet, um die bereits sehr komplexen Abläufe im Unternehmen nicht noch zusätzlich durch lange Doppelbuchungen im Alt- und Neusystem zu komplizieren.

Überzeugungsarbeit mit stichhaltigen Argumenten

Das kleinste Problem des Gesamtprojekts war die Standardsoftware selbst. Da SAP R/3 zuerst nur im Rechnungswesen (Hauptbuch, Nebenbuch, Debitoren-, Kreditoren- und Anlagenbuchhaltung sowie für das Gemeinkostencontrolling) zum Einsatz kommen sollte, deckten bereits die Standardfunktionen des SAP-Systems den Bedarf des Unternehmens vollständig ab. Bei der Definition der neuen Buchhaltungsprozesse konnte auf Bewährtes zurückgegriffen werden: Da die Deutsche Telekom zum Oktober 2001 51 Prozent der Unternehmensanteile übernahm, sollten sich die neuen Abläufe an den erprobten und bereits in SAP abgebildeten Standards des deutschen Partners orientieren.
Die Hauptschwierigkeit auf der Prozessebene lag wie bei vielen IT-Projekten darin, die Mitarbeiter mit einzubinden und zu motivieren. Schließlich ist bei der Einführung neuer Abläufe in einem Unternehmen von jedem einzelnen Mitarbeiter eine hohe Flexibilität gefragt, die nicht durch Druck oder gute Worte, sondern nur durch Überzeugungsarbeit mit stichhaltigen Argumenten zu erzielen ist. Während das Top-Management das Projekt nach Kräften unterstützte, war nicht zuletzt durch den Wechsel im Consulting eine gewisse Zurückhaltung und Unsicherheit in der mittleren Management-Ebene entstanden. Durch den immensen Zeitdruck war es obendrein nicht möglich, mit den üblichen Methoden wie etwa Kick-Off-Veranstaltungen für Unterstützung zu werben. Nach einer Anlaufzeit gelang es jedoch, für die SAP-R/3-Einführung auf breiter Basis Vertrauen in die internationale Projektleitung zu schaffen.

Auf einen Schlag zum Produktivbetrieb

Bereits drei Monate nach der Fertigstellung des Fachkonzepts, im November 2001, konnte die Projektleitung den Abschluss der Realisierungsphase melden und mit dem Training der Mitarbeiter beginnen. Im November und Dezember wurden sechs Wochen lang alle Buchungen doppelt im Altsystem und SAP R/3 vorgenommen, um die neuen Prozesse und die Bedienung der neuen Software zu üben. Parallel dazu bereiteten die einzelnen Projektteams akribisch den Rollout vor: Durch den gewählten “Big Bang”-Ansatz musste der Jahresabschluss 2001 sehr früh und schnell erfolgen. Bereits im Februar sollten alle Buchungen ausschließlich über die SAP-Lösung laufen.
Das stellte das Projektteam vor zwei völlig unterschiedliche Herausforderungen: Zum einen war klar, dass der Abschluss im Januar aus Zeitgründen teilweise mit interpolierten Zahlen erfolgen musste. Dazu war es notwendig, die verantwortlichen Wirtschaftsprüfer frühzeitig in das Projekt einzubinden, um eine testatfähige Lösung zu finden. Hier gelang es, in nur drei Wochen den letzten Jahresabschluss mit Hilfe des Altsystems zu erstellen.
Daneben mussten die Datenbestände aus den Altsystemen innerhalb kürzester Zeit migriert werden, um diese pünktlich zur Verfügung stellen zu können. Obwohl die alten, dezentralen Systeme im Wesentlichen identisch waren, wiesen die Stammdaten der einzelnen Anwendungen doch teilweise deutliche Unterschiede auf, etwa bei Sachkonten. Für die Migration stellte Hrvatski Telekom alle Daten nach Vorgaben von Plaut in einem einzigen File bereit, das dann in nur zwei Tagen mit dem SAP-Tool LSMV (Legacy System Migration Workbench) und mit eigens erstellten Programmen in SAP R/3 eingespielt werden konnte.

Kostenrahmen deutlich unterschritten

Kernprozesse

Kernprozesse

Seit Februar 2002 arbeiten 400 Anwender im Rechnungswesen der Hrvatski Telekom ausschließlich mit SAP R/3. Das Projekt wurde trotz aller Startschwierigkeiten termingerecht abgeschlossen. Dabei hat das Projektteam das vom Management großzügig kalkulierte Budget deutlich unterschritten. Durch die neu implementierten Prozesse und die neue Software ließ sich die Zeit des Rekordabschlusses vom Januar sogar noch um eine Woche unterbieten. Mit dem Umstieg auf die Standardsoftware legte das Unternehmen zudem einen Grundstein, auf dem alle Geschäftsprozesse modernisiert werden – und so die Konkurrenzfähigkeit des kroatischen Carriers in deregulierten und globalisierten Kommunikationsmärkten erhält.
Nachdem nun mit SAP R/3 eine mächtige und flexible Struktur implementiert wurde, bauen darauf Folgeprojekte auf. Lösungen für die Einkaufs- und Projektabwicklung realisierte Hrvatski Telekom bereits Ende 2002 mit den SAP-Funktionalitäten Projektsystem (PS) und Materialverwaltung (MM), im Jahr 2003 folgt für das neu aufgebaute Controlling die SAP-Unterstützung zur Kalkulation von Telekommunikationsdienstleistungen sowie ein modernes Vertriebscontrolling.

www.plaut.de

Dr. Boris Spieker

Dr. Boris Spieker

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