Veränderungswiderstände professionell managen (Teil 1)

Feature | 24. Januar 2005 von admin 0

Multinationale Unternehmen sollten nicht nur international denken, sondern auch international handeln. Grundvoraussetzung hierfür sind Geschäftsprozesse und IT-Architekturen, die den ständig steigenden Anforderungen genügen. Gleich ob hierzu eine Neueinführung von Software oder eine globale Systemerweiterung anfällt: Die Umsetzung eines solchen Projekts im SAP-Umfeld stellt hohe Anforderung an das Management. Die weltweite Einführung ist komplex, aufwändig, kostet Zeit und verläuft niemals gänzlich reibungslos.

Spezifika Australien

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Neben diesen “klassischen” Problematiken von Großprojekten hat nahezu jeder internationale SAP-Rollout anfänglich damit zu kämpfen, bei den Beteiligten auf nur geringe Gegenliebe zu stoßen. Zieht doch schon die SAP-Einführung innerhalb einer Landesgesellschaft eines Konzerns beträchtliche Veränderungen nach sich, etwa die politische Einbindung bislang unabhängiger “Fürstentümer”, so ergänzt sich dieses Bündel bei einem internationale SAP-Rollout noch um den Punkt interkulturelle Kompetenz. Fazit: Veränderungen brauchen Akzeptanz – und diese fehlt sowohl in den IT-Bereichen als auch in den Fachbereichen und den unterschiedlichen Anwendergruppen.

Spezifika Deutschland

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Der Erfolg jedes globalen SAP-Projekts ist in aller Regel stark abhängig von der Bereitschaft der Landesmitarbeiter, sich daran zu beteiligen. Dabei werden sie in der Regel mit größeren organisatorischen Veränderungen konfrontiert, beispielsweise mit einer Reorganisation der Aufbau- und Ablauforganisation. Der Veränderungsprozess verlangt von ihnen neue Denk- und Verhaltensweisen. Gerade weil die unmittelbare Tuchfühlung des Zentralprojekts zu den weltweit verstreuten Betroffenen oftmals noch stärker fehlt, als das mithin auch in national oder regional begrenzten Projekten der Fall ist, wächst der Widerstand. Auch wird die organisatorische Beharrlichkeit gegenüber Veränderungen unterschätzt. So hegen viele Mitarbeiter die Angst, der neuen Softwarelösung nicht gewachsen zu sein, und versuchen hartnäckig, jede Auseinandersetzung damit zu vermeiden.

Change Management ist keine Nebenaufgabe

Spezifika Frankreich

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Widerstände abzubauen und Akzeptanz für die neuen Arbeitsweisen und SAP-Lösungen zu schaffen und dann noch die Nachhaltigkeit der Veränderung sicherzustellen, sind die wichtigsten Ansatzpunkte für das projektbegleitende Change Management. Change Management ist damit keine Nebenaufgabe, sondern eine der zentralen Aufgaben in einem internationalen Projektumfeld. Im Kontext eines globalen SAP-Rollouts bedeutet dies, nicht nur die überwiegend fachlichen Informationen und Projektdetails mit den relevanten Entscheidern und Anwendergruppen auszutauschen. Es bedeutet vielmehr, unternehmensinterne Überzeugungsarbeit zu leisten und insbesondere das lokale Management und die Anwender vor Ort für die Veränderung individuell zu motivieren und zu fördern. Ohne diese Zielsetzung greift das Change Management zu kurz.

Als Erfolgsfaktoren in jedem SAP-Rollout gelten:

Gemeinsame Orientierung schaffen

Das Projekt sollte über eine ansprechende und verständliche Vision sowie über Unterstützung der Unternehmensführung verfügen. Beides lässt sich durch eine Vielzahl von Informations- und Kommunikationsmaßnahmen unterstützen.

Überzeugung herstellen

Grundvoraussetzung für den Projekterfolg ist, dass die betroffenen Mitarbeiter von Sinn und Zweck der Veränderungen überzeugt sind. Dies lässt sich am einfachsten erreichen, indem ihnen die Notwendigkeit und der Nutzen des Projektes zunächst in ihrem eigenen Arbeitsbereich deutlich gemacht werden.

Kompetenzen aufbauen

Die betroffenen Mitarbeiter müssen über die anstehenden Veränderungen informiert sein, damit sie diese auch mit tragen können. Qualifizierung ist daher ein Grundprinzip des Change Management.

Einheitliche Projektwahrnehmung sicherstellen

Die Mitglieder der zentralen und lokalen Projektorganisation haben eine wichtige Kommunikations- und Multiplikationsfunktion. Eine gemeinsame Orientierung und Überzeugung lässt sich umso leichter herstellen, je einheitlicher die Projektarbeiter gegenüber den betroffenen Mitarbeitern kommunizieren.

Ergebnisse erfahrbar machen

Zu Beginn des Projekts ist die Veränderung noch nicht real. Den betroffenen Mitarbeitern fehlt häufig eine konkrete Vorstellung von dem Neuen. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, so früh wie möglich Ergebnisse sichtbar und erfahrbar zu machen.

Nachhaltigkeit der Veränderung gewährleisten

Veränderungen sind nur dann nachhaltig erfolgreich, wenn sich auch die organisatorischen Rahmenbedingungen verändern und die neuen Denk- und Verhaltensweisen positiv verstärken. Die Mitarbeiter müssen die gewünschten Veränderungen auch leben dürfen.

Spezifika England

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Diese Erfolgsfaktoren gelten verstärkt in internationalen Projekten. Mit einer gemeinsamen Orientierung im Projekt dafür zu sorgen, dass alle Beteiligten an einem Strang ziehen, ist die besondere Herausforderung eines internationalen Change Managements. Ob das Projekt und dessen Auswirkungen konzern- und damit weltweit einheitlich wahrgenommen wird, darf deswegen als Maßstab für eine geglückte Multiplikation der Veränderungsprozesse gelten.

Spezifika China

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Internationale SAP-Rollouts bergen darüber hinaus aus Sicht des Change Management aufgrund ihrer Struktur im Vergleich zu nationalen Projekten teilweise völlig andere und zusätzliche Akzeptanzprobleme. Die Projektverantwortlichen müssen diese Probleme kennen und deren Auswirkungen verstanden haben, damit sie gegebenenfalls rechtzeitig steuernd eingreifen können:

  • Das Gemisch unterschiedlicher Mentalitäten, Denk- und Arbeitsweisen sowie unterschiedlicher Rollen.
  • Die Projektsprache ist nicht die Muttersprache – Reibungsverluste sind zwangsläufig.
  • Internationale Bedingungen: Geographische wie infrastrukturelle Besonderheiten – etwa Entfernungen – wirtschafts-politische Bedingungen, landesrechtliche Vorgaben, landesspezifische Markt- und Organisationsformen sowie Geschäftspraktiken und andere kulturell gefärbten Faktoren.

Marcus Woehe

Martin Mitterer

Oliver Kohnke

Frank Rothenspieler

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