“Vertrauen ist eine Eigenschaft zwischenmenschlicher Beziehungen”

Feature | 8. September 2003 von admin 0

Charles Green

Charles Green

Herr Green, bitte erläutern Sie das Konzept des “Trusted Advisor”.

Green: Ich definiere den “Trusted Advisor” als jemanden, dem Kunden oder Klienten persönlich auf eine Weise vertrauen, die über dessen Fachgebiet hinausgeht.

Aus welchen Komponenten besteht Vertrauen, und welche Prozesse sind am Aufbau von Vertrauen beteiligt?

Green: Wir bedienen uns zweier konzeptioneller Modelle. Das erste Modell bezeichne ich als die “Vertrauensgleichung”. In diesem analytischen Ansatz sind die Komponenten, aus denen Vertrauen besteht, aufgeführt: Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrautheit und Selbstorientierung. Glaubwürdigkeit hängt damit zusammen, was wir sagen. Glaubwürdigkeit bedeutet also für uns, den Worten des Anderen zu vertrauen. Zuverlässigkeit hingegen bezieht sich auf Handlungen. Wir würden beispielsweise sagen: “Ich kann mich auf ihn verlassen. Er hat gesagt, dass er die Folien mitbringt, und das macht er dann auch.” Diese beiden Aspekte sind gewissermaßen auf der rationalen Seite angesiedelt. Die zwei anderen Aspekte sprechen eher die emotionale Seite an. Vertrautheit etwa hat mit einem Gefühl von Sicherheit und Geborgenheit zu tun, zum Beispiel bei: “Ich kann ihm diese Informationen anvertrauen/mit ihm über dieses Thema sprechen.” Der letzte Aspekt, die Selbstorientierung, bedeutet, wie viel Aufmerksamkeit jemand auf sich selbst richtet, im Vergleich zur Aufmerksamkeit für das Gegenüber. Wer in einem Vertriebsmeeting nervös ist und sich in seiner Haut nicht wohl fühlt, ist nicht auf den Kunden, sondern auf sich selbst konzentriert. Ein hoher Grad an Selbstorientierung führt zu geringem Vertrauen.

Das andere Modell beschäftigt sich damit, wie Vertrauen entsteht. Dieser Prozess besteht aus fünf Schritten, abgekürzt ELFEC. Die Abkürzung steht für Engage (sich mit Themen auseinandersetzen, die für den Kunden wichtig sind), Listen (Zuhören), Frame (das Anliegen des Kunden formulieren), Envision (Visionen für Alternativen entwickeln), Commit (verbindliche Vorgehensweise festlegen). Der wichtigste Schritt ist wahrscheinlich das Zuhören. Der Verlust von Vertrauen liegt in 90 Prozent der Fälle an ein oder zwei Gründen, die damit zusammenhängen, dass der Ablauf nicht eingehalten wurde. Etwa, wenn der Prozessschritt des Zuhörens zu schnell abgehakt wird. Der Kunde macht dann einfach dicht und denkt: “Er interessiert sich nicht für mich, er versteht mich nicht.” Oder es wird zu schnell zum letzten Schritt übergegangen, dem Festlegen der Vorgehensweise. Der Kunde wird mit Aktionen konfrontiert, bevor er das Gefühl hat, dass seine Situation verstanden wurde. In beiden Fällen wird der Prozess, langsam Vertrauen aufzubauen, durch zu schnelles Vorpreschen gestört. Der Prozess kommt zum Stillstand, es wird kein Vertrauen aufgebaut.

In Ihrem Buch konzentrieren Sie sich hauptsächlich auf Unternehmen mit komplexen Serviceangeboten. Mit welchen besonderen Herausforderungen sind solche Unternehmen in Bezug auf ihre Kunden konfrontiert, und wie können sie diese bewältigen?

Green: Meiner Ansicht nach gibt es vier Herausforderungen. Die erste Herausforderung ist, dass komplexe Angebote häufig mit hohen Kosten und Risiken verbunden sind. Das gibt Raum für Ängste. Damit hängt die zweite Herausforderung zusammen: Das Ergebnis ist nicht materiell und damit auch nur schwer messbar. Angebote, die mit hohen Kosten und Risiken verbunden sind und deren Ergebnis zudem schwer messbar ist, sind wirklich Vertrauenssache. Man muss den Personen, die so etwas verkaufen, schon ziemlich vertrauen.

Die dritte Herausforderung bezeichne ich als den Expertenmythos. Dabei geht es darum, dass die Mitarbeiter, die beispielsweise für SAP oder eine Beratungsfirma arbeiten, sich meist viele Gedanken darüber machen, ob die Kunden sie für kompetent genug halten. Sie verbringen übermäßig viel Zeit damit zu zeigen, wie clever sie sind. Die Kunden wissen jedoch in der Regel bereits, wie clever die Berater sind, und genau das verunsichert sie. Werden sie dann mit noch mehr brillantem Fachwissen, Referenzen, Abkürzungen und solchen Dingen erschlagen, schreckt sie dies noch mehr ab.
Die vierte Herausforderung ist, dass Vertriebsmitarbeiter in einem so komplexen und schwer fassbaren Geschäftsumfeld gute Zuhörer sein müssen. Sie dürfen die Aussagen des Kunden nicht einfach für bare Münze nehmen, da diese im Zweifelsfall nicht über das erforderliche Fachwissen verfügen. Es ist daher notwendig, die Kunden ein wenig an die Hand zu nehmen.

Können Firmen, die Produkte verkaufen, “Trusted Advisors” werden, und wie funktioniert das?

Green: Ja, auf jeden Fall. Denn es geht um die Beziehung. Wenn der Kunde das Produkt nicht wirklich versteht und es schwierig ist, die Vorteile herauszufinden, wird er wahrscheinlich am ehesten auf eine vertrauensbasierte Beziehung zurückgreifen. Und wenn auf der anderen Seite Unternehmen, die diese Produkte und Dienstleistungen verkaufen, im Gedächtnis behalten, dass es auch um die Beziehung und nicht nur um den Abschluss des Geschäfts geht, dann wird diese vertrauensbasierte Beziehung erhalten bleiben oder sogar gestärkt.

Was erwarten Kunden von einem “Trusted Advisor”?

Green: Sie erwarten nichts und sind überrascht, wenn sie etwas bekommen. Das meine ich ernst. Bei Erwartungen an einen Geschäftspartner geht es nicht um Beziehungen zu einem “Trusted Advisor”, sondern um gute, solide, kompetente, zuverlässige, seriöse Verkäufer. Das Konzept “Vertrauen” betrifft eine ganz andere Dimension.

Nehmen wir die anfangs erwähnte Definition des “Trusted Advisor”: Jemand, dem seine Kunden persönlich auf eine Weise trauen, die über dessen Fachgebiet hinausgeht. Wenn etwa SAP will, dass die Kunden ihr vertrauen, müssen diese Kunden in erster Linie den Vertriebsmitarbeitern vertrauen. Das ist vorwiegend eine persönliche und keine institutionelle Frage. Vertrauen ist primär eine individuelle Eigenschaft zwischenmenschlicher Beziehungen, und weniger eine Qualität des Unternehmens. Von den vier Komponenten von Vertrauen – Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit, Vertrautheit und Selbstorientierung – hat nur eine, nämlich die Zuverlässigkeit, viel mit dem Unternehmen zu tun. Die drei anderen beziehen sich fast ausschließlich auf die Einzelperson.

Welche “goldenen Regeln” müssen Firmen beachten, wenn sie vertrauensbasierte Beziehungen zu ihren Kunden aufbauen wollen?

Green: Meiner Meinung nach gibt es vier Regeln. Die erste Regel ist die Kundenorientierung. Dem Kunden muss echte persönliche Aufmerksamkeit entgegengebracht werden. Dabei geht es nicht nur um den sachlichen Wunsch des Kunden. Es geht vielmehr darum, dem Menschen, der vor uns sitzt, unsere volle Aufmerksamkeit zu schenken.

Die zweite Regel ist die langfristige Orientierung, die ebenfalls mit dem Beziehungsaspekt zu tun hat: Betrachte nicht nur den jeweiligen Geschäftsabschluss, sondern denke langfristig. Die dritte Regel, Zusammenarbeit, bedeutet, an einem Strang zu ziehen. Es geht nicht darum, den Anderen zu einer bestimmten Handlung zu bewegen, sondern darum, gemeinsam an etwas zu arbeiten.
Die vierte Regel ist wahrscheinlich die wichtigste, nämlich die Transparenz. Es ist wichtig, jederzeit zu sein, was man vorgibt. Wenn sich ein Berater stets zuverlässig und glaubwürdig verhält, sieht der Kunde immer das, was er bekommt. Der Berater ist transparent.

Welche Vorteile hat eine vertrauensbasierte Beziehung für die Beteiligten?

Green: Lassen Sie mich die wirtschaftlichen und nicht wirtschaftlichen Vorteile trennen. Die wirtschaftliche Seite wird in der Fachliteratur unter Begriffen wie “Retention Economics” oder “Loyalty Economics” zusammengefasst. Dabei geht es um Kundenbindung und Kundenloyalität. Die wesentliche Aussage: Es ist sehr viel profitabler, mit bestehenden Kunden zusammenzuarbeiten, als neue zu gewinnen. Einige finanzielle Vorteile haben mit diesem Aspekt zu tun. Eine andere Quelle finanzieller Vorteile ist es, dass in einer engen, auf Vertrauen basierenden Zusammenarbeit bessere Ideen entstehen. Außerdem verringert derjenige, der kooperativ, transparent und offen mit seinem Kunden arbeitet, sein Risiko.

Von nicht wirtschaftlicher Seite betrachtet ist es sehr viel einfacher, mit Personen zusammenzuarbeiten, zu denen eine vertrauensvolle Beziehung besteht. Es entsteht ein Zustand innerer Ruhe, in dem es nicht darum geht, den Anderen auszutricksen. Letztendlich trägt das zu einem beträchtlichen persönlichen Wachstum bei. Wer vertrauensvoll handelt, kreist nicht nur um sich selbst, sondern ist in der Lage, mit anderen Menschen wirklich zu kommunizieren.

Benötigen Einzelpersonen in Unternehmen besondere Fähigkeiten oder Qualifikationen, um “Trusted Advisors” zu werden?

Green: Ja und nein. Ich glaube nicht, dass es um spezielle Fähigkeiten geht, sondern um solche, die wir in der Schule des Lebens erwerben. Die Grundlagen des Zuhörens, beispielsweise. Oder die Wahrheit zu sagen. Damit meine ich nicht nur, nicht zu lügen, sondern aufrichtiger zu sein und mehr Dinge offen auf den Tisch zu legen. Es gibt noch einen dritten Punkt, der sich schwer mit einem Wort beschreiben lässt: Die Fähigkeit, schwierige Themen anzugehen, ohne sich durch Schuldzuweisungen abzusichern.

Müssen Vertrauensbeziehungen persönlich werden?

Green: Persönlich ja, aber nicht privat. Ob die Kindergeburtstage gemeinsam gefeiert werden oder Golf gespielt wird, hängt ausschließlich von den jeweiligen Personen ab. Manche mögen so etwas, andere hassen es. Das bezeichne ich als “privat”, am Privatleben eines Anderen außerhalb der Geschäftsbeziehungen teilzuhaben.

Unbedingt erforderlich ist jedoch, den Anderen am Arbeitsplatz als menschliches Wesen zu verstehen. Das meine ich mit “persönlich”. In diesem Sinn habe ich die Frage nach dem persönlichen Aspekt mit “Ja” beantwortet. Man muss einen Kontakt auf der persönlichen Ebene herstellen, um eine vertrauensvolle Beziehung zu haben.

Welche Fehler machen Firmen und/oder Einzelpersonen am häufigsten, wenn sie in ihren Bemühungen scheitern, ein “Trusted Advisor” zu werden?

Green: Zu den häufigsten Fehlern gehört es, den Schwerpunkt zu sehr auf die Glaubwürdigkeit zu legen. Wenn Sie sich zum ersten Mal mit jemandem verabreden, dann möchten Sie nicht, das Ihr Gegenüber über seine letzten 17 Verabredungen redet. Im Geschäftsleben passiert das ständig. Andauernd wird auf Erfahrungen bei der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen Bezug genommen. Das ist lächerlich. Warum erwarten wir, dass es in der Geschäftswelt anders ist als im Privatleben? Worauf Ihre Partner wirklich ansprechen, ist, wenn Sie deren spezifische Probleme mit Ihrem Fachwissen angehen. Ihre Kunden wollen nichts über irgendeinen anderen Geschäftspartner hören. Denn das degradiert sie zu einem Rädchen im Getriebe oder zu einer weiteren Nummer auf Ihrer Liste.

Außerdem will das Gegenüber hören, wo die Grenzen Ihres Wissens liegen. Der Kunde will Sie “Ich weiß es nicht” sagen hören. Ironischerweise ist also der Schlüssel zur Glaubwürdigkeit nicht, dem Kunden zu sagen, wie viel Sie wissen, sondern was Sie nicht wissen. Denn wer wird annehmen, dass Sie in diesem Punkt nicht die Wahrheit sagen?

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