Von der Produkt- zur Kundenrentabilität (Teil 1)

Feature | 8. August 2005 von admin 0

Porträt

Porträt

Teil 2
PostFinance ist zwar ein staatseigener Betrieb, nutzt aber seit einigen Jahren Management-Methoden, die man von kapitalmarktorientierten Unternehmen kennt. 2004 führte das Finanzinstitut die wertorientierte Unternehmensführung ein. Seitdem fungieren Economic Value Added (EVA) und Return on Equity (RoE) als Schlüsselkennzahlen, denen andere Kennzahlen und Teilziele hierarchisch in Form von Wirkungsketten untergeordnet wurden. In Wert- und Kostentreiberbäumen dokumentierte man die finanziellen, in der Balanced Scorecard auch die qualitativen Faktoren, die sich auf EVA und RoE auswirken. Alle Planungs- und Steuerungssysteme wurden auf Wertsteigerung ausgerichtet, die Mitarbeiterziele an die strategischen Unternehmensziele gekoppelt. Diese Methoden haben dazu beigetragen, dass PostFinance im Jahr 2004 mit 287 Millionen Schweizer Franken den höchsten Gewinn ihrer knapp 100-jährigen Geschichte erzielen konnte.
Ein zentrales Element in diesem Planungs- und Steuerungsprozess ist die strategische Finanzplanung. Diese wird bei PostFinance für einen Zeitraum von fünf Jahren erstellt und rollierend im Jahresrhythmus anpasst. Die Geschäftsleitung definiert die Schlüsselkennzahlen für die kommenden fünf Jahre. Das Controlling bricht diese auf die einzelnen Kosten- und Werttreiber herunter. Die operativ Verantwortlichen erstellen dann ihre Detailplanungen, die anschliessend kumuliert werden. Die Planungen werden so lange angepasst, bis Top-Down- und Bottom-Up-Zahlen übereinstimmen. Danach stehen den Fachabteilungen strategische Kennzahlen als Vorgabe- und Richtgrössen zur Verfügung. Diese ermöglichen die Integration von strategischer Unternehmensführung und operativem Tagesgeschäft.

Der Kunde als Werttreiber

Durch einen Perspektivenwechsel hinsichtlich der finanziellen Werttreiber musste dieser Prozess grundlegend revidiert und auf eine neue technologische Basis gestellt werden. Bis 2003 standen primär die Produkte wie etwa das Gelbe Konto, Hypotheken oder Fonds im Fokus der Rentabilitätsbetrachtung. Zur Analyse der Wert- und Kostentreiber ermittelte PostFinance pro Produkt drei Deckungsbeitragsstufen. Diese drei Stufen wurden auch in der strategischen Finanzplanung für fünf Jahre im Voraus definiert.
Im Jahr 2004 verschob PostFinance den Fokus der Rentabilitätsbetrachtung auf die Kundensicht. Ziel war eine integrierte Kunden- und Finanzperspektive. Kundensegmentsbezogene Analysen und Massnahmen in Marketing, Vertrieb, Service und Distribution sollen in direktem Zusammenhang mit finanziellen Parametern gesehen werden. Damit konnte der Finanzdienstleister das Analyse-Instrumentarium erweitern, das zur Verbesserung der Rentabilität zur Verfügung steht. Bisher konnten Maßnahmen zur Steigerung der Erlöse oder zur Senkung der Kosten nur an der Produktrentabilität gemessen werden – jetzt stand auch die produktübergreifende Perspektive zur Verfügung. Das Businesscontrolling kann heute einfacher berechnen, wie sich Cross-Selling oder die Kombination von Distributionskanälen auf die Gesamtrentabilität auswirken. Diese integrierte Perspektive fand ihren Niederschlag in den Businessplänen der Kundensegmente. Darin plant man sowohl Absatz- und Distributions-Strategien als auch Absatzmengen und Deckungsbeiträge.

Deckungsbeiträge mehrdimensional planen

Mehrdimensionale strategische Finanzplanun

Mehrdimensionale strategische Finanzplanun

Um das neue Konzept umzusetzen, unterteilte PostFinance seine Kunden einerseits in die Marktsegmente “Privatkunden” und “Geschäftskunden”. Diese wurden wiederum in Abhängigkeit von Parametern wie Höhe der Kapitaleinlage, Anzahl Transaktionen und Produkte in verschiedene Kundensegmente gruppiert.
Ziel war es, die bestehende Produktperspektive durch die Kundenperspektive zu erweitern. Bisher betrachteten ausschliesslich die Produktmanager die Deckungsbeiträge ihrer jeweiligen Produkte – in Zukunft sollten diese auch von Marktmanagern je Kundensegment geplant werden. Beispiel: Der Marktmanager plant jeweils Absatzmengen und Deckungsbeiträge für Produkte, welche er in seinem Kundensegment absetzt. Die Summe ergibt die Erträge und Kosten dieses Kundensegments. PostFinance wollte Rentabilität somit grundsätzlich in zwei Dimensionen betrachten:

  • Zum einen die Rentabilität von Kundensegmenten als Summe der Rentabilitäten der Produkte dieses Kundensegments.
  • Zum anderen die Rentabilität von Produkten als Summe der Rentabilitäten der Kundensegmente, die dieses Produkt nutzen.

Koordinationsprobleme mit Excel

Das Ziel bestand darin, in Zukunft diese zweifache Perspektive in einem integrierten Modell abzubilden. Dies war aber mit den vorhandenen Software-Werkzeugen und mit dem damaligen Planungsprozess nicht zu leisten. Eine echte Planungs-Software war nicht vorhanden. Die Manager nutzten dazu Excel-Sheets. Sie kalkulierten dabei auf der Basis von Informationen aus verschiedenen Vorsystemen, etwa Kommissionssoftware, Dienstleistungssoftware und Wertschriftensoftware. Da diese Systeme Erträge und Kosten nach unterschiedlichen Verfahren berechneten, war es äusserst schwierig, aus dieser Datenbasis ein homogenes Datenmodell zu generieren. Beim Zusammenführen der verschiedenen Excel-Sheets kam es zu Inkonsistenzen.
Ein zweites Problem lag beim Management des Planungsprozesses. Die Excel-Sheets wurden lokal auf dem PC gespeichert und zur Konsolidierung per E-Mail an das Businesscontrolling geschickt. Die Produkt- und Marktsegmentmanager konnten sich dabei nicht mit den Planungen des anderen abstimmen. Dadurch kam es teilweise zu Differenzen zwischen der Produkte- und der Kundensicht, welche man jedoch erst bei der abschliessenden Konsolidierung bemerkte. Die Planung musste nochmals durchlaufen werden.

Abläufe unabhängig von der Software definiert

PostFinance beschloss daher, eine echte Planungslösung einzuführen. Die Software sollte:

  • vom Datenmodell her eine integrierte, mehrdimensionale Planung ermöglichen
  • jedem Planer eine individuelle Sicht auf seine Planungsdimension bieten
  • Workflow- und zentrale Überwachungsfunktionen zur Steuerung und Kontrolle des Planungsprozesses enthalten
Planungsprozess für Zinsprodukte

Planungsprozess für Zinsprodukte

PostFinance hat sich für die Lösung “SAP Strategic Enterprise Management – Business Planning and Simulation” (SAP SEM-BPS) entschieden. Die Software erfüllte funktional alle Anforderungen und passte am besten in die vorhandene SAP-Umgebung. Zusammen mit einer weiteren SAP-Lösung, dem “Enterprise Portal”, war es ausserdem möglich, den Anwendern via Browser Funktionen und Daten von SAP SEM-BPS rollenspezifisch zur Verfügung zu stellen.
PostFinance arbeitete bei der Einführung mit einem Consulting-Tandem bestehend aus BearingPoint und SAP-Beratern zusammen. Beide Häuser hatten bereits ähnliche Projekte bei Banken durchgeführt. Im Projekt war BearingPoint für die fachliche, SAP für die technische Beratung und für die Abbildung der Prozesse in der Software zuständig. Möglich war diese Aufteilung, da die Software dem Anwender einen breiten Spielraum lässt, individuelle Strukturen und Prozesse zu implementieren. SAP SEM-BPS enthält einerseits eine Reihe von vorgefertigten Planungsmodellen (z.B. für die Bilanz-, die Gewinn- und die Personalkostenplanung), lässt aber zu, dass der Anwender seine Planungsdimensionen individuell abbildet. PostFinance konnte sich somit bei der Definition der Prozesse im Wesentlichen an den fachlichen Anforderungen orientieren, ohne auf die Gegebenheiten der Software Rücksicht zu nehmen. Die Workflow-Funktionen des Enterprise Portals sind ebenfalls frei modellierbar.
Zwischen Januar und Ende Mai 2003 definierte PostFinance zusammen mit BearingPoint die neuen Prozesse. Je Produktgruppe und Kundensegment wurden individuelle Planungsabläufe und -parameter erarbeitet. Erträge und Kosten werden in Abhängigkeit der relevanten Zinsen und der Entwicklung der Wertschriftenmärkte vernetzt.

Erich Zwahlen

Erich Zwahlen

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