Wachsen mit „SAPLIGHT“

30. Oktober 2012 von Johannes Klostermeier 0

Stefan Horstmann, Group Supply Chain Director der Vaillant GmbH

SAP.info: Merger und Umstrukturierungen haben dafür gesorgt, dass Vaillant in den letzten Jahren enorm gewachsen ist. Was bedeutet das für die IT?

Stefan Horstmann, Vaillant GmbH: Es gab in unserer Firmengeschichte vor allem zwei wichtige Ereignisse, die für die IT eine besondere Herausforderung bedeuteten. Wir haben 2001 mit der Übernahme der britischen Hepworth Group einen großen Merger vollzogen und uns verdoppelt, was Mitarbeiter und Umsatz angeht, verzwanzigfacht, was die IT Systeme betrifft. Aus einem Brand sind heute acht geworden  – ein heftiger Komplexitätsanstieg. Wir konnten unsere Produktionskapazitäten ausbauen, ehemalige Mitbewerber hinzugewinnen, Marktanteile vergrößern und das Produktportfolio erweitern.

2006 gab es noch einen anderen Merger mit einem türkischen Hersteller, der von der Größe und dem Komplexitätsgrad ebenfalls eine bedeutende Rolle für die ERP-Umgebung der Vaillant Group  gespielt hat. Hier haben wir einen Produktionsstandort hinzubekommen. Wir haben auch sonst immer wieder Firmen gegründet und hinzugekauft. Alle neuen Unternehmen mussten wir in die bestehende ERP-Plattform integrieren.

Was hieß das für das SAP-System?

Am Anfang des Mergers 2001 haben wir uns nicht auf die IT sondern auf den Einkauf und die Entwicklung konzentriert. 2003 haben wir uns gesagt, dass wir auch die IT zusammen führen müssen, dass wir damit beginnen müssen, die vorhandenen Systeme in der Zentrale auszurollen. Dafür haben wir Guidelines erarbeitet, bei denen wir uns auf die Organisationsstrukturen und die Prozesse konzentriert haben.

In der ersten Welle haben wir in drei Jahren die großen Länder auf das System geholt, in der anschließenden Justierungsphase haben wir geprüft, was wir noch verbessern können. Wir haben das System durch eine so genannte Combined Upgrade and Unicode Conversion (CUUC) technisch auf eine SAP ERP 6.0-Umgebung migriert, um uns für die Zukunft fit zu machen.

In einer zweiten Roll-out-Welle haben wir kleinere Tochtergesellschaften sowie die türkischen Unternehmensteile auf SAP umgesetzt. Dieses Projekt war aufgrund der umfangreichen Prozesslandschaft, der Komplexität und der Größe eines der anspruchsvollsten Projekte. Jetzt sind wir in der Phase, wo wir uns wieder vorbereiten und die dritte Roll-out-Welle in den noch fehlenden Tochtergesellschaften angehen.

Sie haben die Standardisierung der Standardisierung erfunden und nennen sie SAPLIGHT. Was verstehen Sie darunter?

Man muss immer das Gesamtprodukt sehen, nicht das System allein. SAPLIGHT ist die Zusammenführung eines vorbereiteten Systems, in dem die Prozesse schon abgebildet sind ­– inklusive Dokumentation, administrativem Background und Managementmethoden, Tools und Templates. Der Erfolg des Produktes liegt darin, dass  man es nur noch lokalisieren muss. Das geht bis zur fertigen Kick-Off-Präsentation, die wie alle Dokumente und Beschreibungen der Prozesse und Systemeinstellungen auf einer DVD verfügbar sind. Das haben wir bewusst so gemacht, um etwas zum Anfassen zu haben und dem Ganzen einen Produktcharakter zu geben. Wir werden dieses Thema kontinuierlich weiter entwickeln und mit weiteren Features bestücken. So planen wir, die Schulungsunterlagen über E-Learning-Methoden abzubilden und wir wollen zusätzliche Module wie SAP-WM als weitere Komponente in den SAPLIGHT-Baukasten aufnehmen.

Lesen Sie auf der nächsten Seite: Fluch und Segen Können Sie das auch anderen empfehlen?

Wer über lange Sicht kontinuierlich wachsen will, sollte sich unseren Ansatz anschauen. Wir haben uns gefragt, wie wir einen standardisierten Weg finden, um die neu hinzu kommenden Gesellschaften in die bestehende Umgebung zu integrieren. Man sollte sich die Zeit nehmen, um das ganze Szenario einmal vorzudenken, um dann in der Ausführung des Projekts Fahrt und Geschwindigkeit aufzunehmen.

Sie sprachen in Ihrem Vortrag von Segen und Fluch?

Damit meinte ich das Ein-Mandanten-System. Dadurch, dass wir in einer Prozesslandschaft gemeinsam auf einem Kern leben, haben wir den Segen, dass wir uns etwa über die Harmonisierung von Materialnummern keine Gedanken mehr machen müssen. 4711 ist 4711 in jeder Lokation. End-to-End-Prozesse können einfacher abgebildet werden und viele Funktionen, die zum Beispiel innerhalb unseres Produktionsnetzwerkes genutzt werden, sind dadurch sogar erst möglich. Das ist sehr positiv und damit ein Segen.

Der Fluch beziehungsweise die Herausforderung ist dabei, dass wir bei Veränderungen auch sicherstellen müssen, dass wir alle weiterhin in diesem Kern leben und arbeiten können. Der Anspruch an eine strukturierte Vorgehensweise und die Qualität bei der Implementierung von Veränderungen befindet sich auf einem sehr hohen Niveau und muss durch robuste Change-Managementprozesse abgesichert werden.

Wie sieht das bei Ihnen konkret aus?

Change Management ist eines der schwierigsten Themen. Die IT und Prozesswelt hat sich in den letzten Jahren mit rasender Geschwindigkeit entwickelt, wir lernen täglich dazu. Eines hat sich aber bis heute dennoch nicht wirklich verändert: der Respekt und die teilweise vorhandene Furcht vor Veränderung. Die Vorstellung, morgen etwas anders zu machen als heute, verursacht bei uns Menschen weiterhin Unbehagen und Unsicherheit. Das zu verändern geht nur über Kommunikation und den bereits erwähnten Balanceakt zwischen Standardisierung und individueller Prozessausprägung.

Wie sind Sie vorgegangen?

Wir haben das immer Step-bei Step vollzogen. Und wir können das, was wir sagen, auch beweisen. Mit diesem Nachweis gehen wir ins nächste Land, zum nächsten Rollout.

Wichtig ist eines dabei: Das System und die Prozesse müssen sich nach dem Rollout in einem eingeschwungen Zustand befinden, um sie wirklich beurteilen zu können. Nach der Go-live-Phase muss es eine „Rundlaufphase“ geben. So wie sich ein Kolben in den Zylinder eines Motors schmiegt, so schmiegen sich die Prozesse in das SAP-System. So reibt sich die Organisation rund, bis das System riefenfrei betrieben werden kann. Die dafür unter anderem benötigten Schmierstoffe sind mit der essentiellen Kommunikation zu vergleichen.

Das ist dann der richtige Zeitpunkt, in die Lokation zum erneuten Feedback zu kommen. Oft fehlt dieser Feedbackloop. Er ist jedoch sehr wichtig, um den Erfolg beurteilen und als Teil der Kommunikationsstrategie im nächsten Projekt einsetzen zu können. Das würde ich auch anderen empfehlen, die ein SAP-Rollout-Programm vor sich haben oder denjenigen, die noch mittendrin sind.

Informationen zur Veranstaltung smartCON SAP.

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