Wenn alle Räder nahtlos ineinander greifen (Teil 1)

Feature | 9. Januar 2006 von admin 0

Die Idee des Supply Chain Management – der Begriff stammt von Keith Oliver vom Beratungsunternehmen Booz Allen Hamilton (BAH) – hat sich seit den Anfängen der 1980er Jahre rasant verändert. Befassten sich Unternehmen zunächst damit, die internen Prozesse entlang der Wertschöpfungskette an den Schnittstellen einzelner Bereiche wie Vertrieb, Beschaffung, Lager und Fertigung zu integrieren und zu optimieren, so dominierte in der zweiten Phase die Konzentration auf die Kernprozesse und auf die Gestaltung der Schnittstellen zur „Außenwelt“, also zu Partnern, Lieferanten und Kunden der Unternehmen.

Internationalisierung verlangt Offenheit

Seit einigen Jahren ist die Zusammenarbeit der Unternehmen entlang der Supply Chain in eine neue Phase eingetreten. Jetzt öffnen die Firmen vermehrt ihre Systeme und verbinden damit die Geschäftswelten. Die technologische Grundlage dafür liefern interoperable, quelloffene und erweiterbare Integrations- und Anwendungsplattformen wie SAP NetWeaver. So können beispielsweise Lieferanten nicht nur auf Informationen über aktuelle Lagerbestände bei ihren Kunden zugreifen, sie können auch erkennen, wann dieser Bestand wieder aufgefüllt werden muss. Die Bestellung wird dann automatisch ausgelöst. Damit wird der angebotsgesteuerte „Push-Ansatz“ – das heißt, ein Unternehmen bestellt selbst – zugunsten eines bedarfsgesteuerten „Pull-Ansatzes“ abgelöst. Das erfordert ein hohes Maß an Offenheit und gegenseitigem Vertrauen bei allen an der Lieferkette beteiligten Unternehmen.
Hintergrund dieser Entwicklung ist unter anderem die zunehmende Globalisierung und Internationalisierung der Prozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette (Value Chain), in deren Folge die Unternehmen sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen fokussieren. Möglichst viele Prozesse wie Einkauf, Entwicklung, Herstellung und Produktion bis hin zu Verkauf und Transport werden ausgelagert, was eine kontinuierlich abnehmende Fertigungstiefe zur Folge hat. Exemplarisch lässt sich das an der (deutschen) Automobilindustrie ablesen. In der Studie „Future Automotive Industry Structure 2015“ (FAST) kommen die Experten von Mercer Management Consultants zu dem Schluss, dass die durchschnittliche Fertigungstiefe der Fahrzeughersteller von jetzt 35 Prozent bis 2015 auf 22 Prozent fallen wird. In konkreten Zahlen: Ein Fahrzeughersteller, der heute noch pro Fahrzeug eine Eigenleistung von 3.815 Euro erbringt, wird diese bis 2015 auf 2.290 Euro senken. Dabei, so prognostizieren die Mercer-Experten, lagern die Hersteller vermehrt Entwicklungsprozesse, aber auch die Fertigung von Komponenten an externe, meist mittelständische Zulieferer beziehungsweise Dienstleister in der ganzen Welt aus (Tier 1 bis Tier n). Der Trend zu globalen Wertschöpfungsnetzwerken lässt sich anhand konkreter Zahlen belegen. Die Unternehmensberatung A.T. Kearney („Europäische Lieferketten 2004“) geht davon aus, dass sich der Anteil der Zulieferer aus dem asiatisch-pazifischen Raum von derzeit fünf Prozent auf 15 Prozent verdreifachen wird. Auch der Anteil an Zulieferern aus osteuropäischen Ländern wird deutlich steigen. Lag er 1998 noch bei 2,5 Prozent, soll er sich bis 2008 auf rund neun Prozent erhöhen.
Ähnliche Tendenzen stellte das Beratungsunternehmen Deloitte & Touche in einer breit angelegten Untersuchung unter 600 überwiegend mittelständischen Unternehmen aus der Fertigungsindustrie fest. Die Mehrzahl ist demnach bereits global orientiert, was Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Verkauf angeht. Mehr als 80 Prozent der befragten Firmen vertreiben ihre Produkte außerhalb ihrer Heimatländer, 53 Prozent haben bereits ihre Produktion ausgelagert (zum Beispiel nach China, Mexiko oder Osteuropa), 59 Prozent sogar Teile der Entwicklung. Die Branche verstärkt seit einigen Jahren ihre Anstrengungen, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren und andere Teile der Wertschöpfung an externe Lieferanten auszulagern. Allerdings erhöht das die Komplexität der Prozesse.

Komplexe Lieferketten durchgängig vernetzen

Die Folgen beschreibt Bernhard Rieder, Vice President bei A.T. Kearney, wie folgt: „Der stete Anstieg der Supply-Chain-Komplexität fordert seinen Tribut und wird den jahrzehntelangen Trend fallender Logistikkosten ins Gegenteil umkehren. Vor allem der hohe Anteil der Einkäufe außerhalb Westeuropas und die von den Kunden erwartete hohe Quote fehlerfreier Auslieferungen sind die größten Komplexitäts-Treiber“, prognostiziert der Experte. „Aber auch immer kürzere Durchlaufzeiten, die ständig steigende Anzahl lagerhaltiger Artikel sowie die Nachfrage nach immer komplexeren Service-Leistungen stellt die Logistik vor ständig steigende Herausforderungen.“
Lieferanten und Zulieferer müssen sich auf schnell wechselnde Marktanforderungen und damit auf schwer vorhersehbare Produktlebenszyklen einstellen und die steigenden Logistikkosten in den Griff bekommen. Speziell für mittelständische Betriebe wird in den kommenden Jahren eine durchgängige Vernetzung mit den Systemen ihrer Kunden Pflicht, damit eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit (Collaborative Commerce) möglich wird. Die Unternehmen stehen künftig vor der Herausforderung, die einzelnen Prozesse innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette – Einkauf, Entwicklung, Herstellung und Produktion bis zu Verkauf und Transport – so effizient zu koordinieren, dass sie ein schlagkräftiges Ganzes ergeben.
„Der starke Konkurrenzdruck zwingt die Unternehmen, Kosten zu reduzieren, in neue Märkte zu expandieren und die Produktpalette weiterzuentwickeln“, beschreibt Gerd Schwarz, Leiter der Serviceline Performance Management von Deloitte & Touche, die Entwicklung. Dadurch wird die Lieferkette immer umfangreicher und komplexer. Diese Komplexität ist für die Supply Chain allerdings nicht nachteilig. „Unternehmen, denen es gelingt, sie richtig zu managen, verfügen über einen großen Wettbewerbsvorteil.“ Laut Deloitte wirkt sich die effiziente Verwaltung der komplexen globalen Lieferkette positiv auf das Unternehmensergebnis aus. Flexibilität und Integration mit Kunden und Zulieferern sind daher die wesentlichen Faktoren, um die Supply Chain zu optimieren, bringt es Bernhard Rieder auf den Punkt.

Prozessorientierter und ganzheitlicher Ansatz

Erfolgreiche Unternehmen betrachten und organisieren ihre Lieferketten nämlich prozess-, nicht funktionsorientiert und bauen auf einen ganzheitlichen Ansatz beim Supply Chain Management. „Dieser Ansatz erlaubt es ihnen, den gesamten Supply-Chain-Prozess unternehmensübergreifend zu optimieren und folglich Umsatz und Gewinn maßgeblich zu verbessern”, verdeutlicht Gerd Schwarz von Deloitte & Touche. „In diesen Unternehmen sind wichtige Vorgänge sowohl innerhalb als auch zwischen den Kunden-, Produkt- und Supply-Chain-Prozessen synchronisiert. Der Schwerpunkt liegt dabei nicht nur in der Optimierung von Teilbereichen, sondern vor allem in der Schaffung eines Gewinnzyklus.“

Erfolgsstrukturen SCM

Erfolgsstrukturen SCM

Ganzheitliche Modelle kommen heute nicht ohne E-Business-Konzepte und Web-Technologien aus, die die Koordination aller Prozesse und Transaktionen unterstützen. Wichtig ist, dass die entsprechenden Anwendungen zukunftsfähig sind und einfach gehandhabt werden können, nur wenige Schnittstellen haben und bei Bedarf beliebig erweiterbar sind. Das bringt Wettbewerbsvorteile in puncto Kosten (verringerter TCO, Transparenz), Zeit (schlankere Produktion, Just-in-time-Lieferung) sowie Qualität und Innovation im Verbund Lieferant-Hersteller-Kunde. Ein weiterer Aspekt: Durch die enge Kooperation mit anderen mittelständischen Unternehmen entstehen im Idealfall Wertschöpfungsnetzwerke, mit denen ein Unternehmen seine Attraktivität gegenüber einem großen Partner erhöhen kann.

Erfolgsfaktor integrierte Zusammenarbeit

Entscheidend für den Unternehmenserfolg ist die synchronisierte Steuerung der Wertschöpfungsketten und damit die verbesserte Auskunftsfähigkeit. Selbst bei kurzfristigen Kundenanfragen lassen sich genaue Aussagen zur Verfügbarkeit eines Produkts beziehungsweise zu Lieferzeiten machen. Kundenanfragen können wie Aufträge behandelt und in Echtzeit eingeplant werden. Entsteht daraus schließlich ein Auftrag, werden die Plandaten an die jeweiligen Transaktionssysteme übergeben, Bestände verbucht und Kapazitäten reserviert. Damit wird die Idee der „adaptiven Liefernetzwerke“, die von SAP einst als Vision entworfen wurde, immer mehr zur Realität. „Lieferanten, Hersteller, Händler und Kunden greifen simultan auf dieselben Informationen zu und können in Echtzeit reagieren, so dass alle Partner zur gleichen Zeit an einem gemeinsamen Ziel arbeiten“, schreibt Richard Howells in der SAP INFO vom Oktober 2005.

Den Wert der eigenen Informationen (er)kennen

Für mittelständische Firmen steckt vor allem in den Möglichkeiten einer integrierten unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit hohes Erfolgspotenzial. Wer seinen Kunden dadurch verbesserte Services und Leistungen anbieten kann, der hat klare Wettbewerbsvorteile. Neue Wachstumschancen eröffnen sich dem Mittelstand beispielsweise, wenn die IT über „gängige“ Schnittstellen wie VDA-, Edifact- oder Odette-Norm flexibel in die Prozesse der Hersteller/Händler oder Lieferanten eingebunden wird. Ein wichtiger Faktor bei SCM-Projekten sind vollständige und qualitativ hochwertige Stamm- und Bewegungsdaten, die zur Modellierung der Supply Chain erforderlich sind.
Allerdings unterschätzen viele mittelständische Unternehmen noch den Wert der eigenen Informationen für Lieferanten und Kunden und machen ihre Daten deshalb nicht in ausreichendem Maß verfügbar. Wie integrierte Lösungen für das Supply Chain Management (SCM), zum Beispiel die SAP-Lösung mySAP SCM, die Prozesse entlang der Lieferkette verbessern und beschleunigen, zeigt der zweite Teil dieses Artikels am 23.Januar 2006.

Weitere Informationen:

Allgemein: www.scm-ctc.de (SCM-Competence-Center des Fraunhofer IPA und Fraunhofer IML sowie der BWI ETH Zürich), www.manufacturing.net/scm (Supply Chain Management Review) und www.ipm-scm.com (Zeitschrift Supply Chain Management)
Studien: www.argez.de, www.atkearney.de, www.boozallen.de, www.deloitte.de, www.mercermc.de
SAP AG: www.sap.com/solutions/business-suite/scm

Dr. Andreas Schaffry

Dr. Andreas Schaffry

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