Wie CFOs ihren Bereich zukunftsfähig machen

Feature | 19. September 2005 von admin 0

Genügte es früher, die Finanzen, die internen Zahlen für das Management und den Jahresabschluss im Griff zu haben, haben sich die Anforderungen an den Chief Financial Officer (CFO) von heute massiv verändert. Statt im Hintergrund zu agieren finden sich die CFOs mitten im Geschehen wieder.
Beispielsweise sind die Anforderungen an die zeitliche Verfügbarkeit der Finanzzahlen signifikant gestiegen. Gleichzeitig wurden Rechnungslegungsvorschriften wie IFRS oder US-GAAP komplexer, die Anforderungen an eine möglichst akkurate und rechtssichere „Compliance“ nahmen zu. Der Sarbanes-Oxley Act, die Reaktion des amerikanischen Gesetzgebers auf die Unternehmensskandale zu Anfang des Jahrzehnts, zwingt heute nicht nur in den USA gelistete Unternehmen, dem Thema Corporate Governance und ihren Risikomanagement-Lösungen einen ganz neuen Stellenwert zu geben.
Zudem werden die Finanzierungsinstrumente immer komplexer, bieten aber im Gegenzug auch mehr Chancen. Professionelle und innovative Finanzierungsstrategien sind erforderlich, um die Finanzierungsfähigkeit zu möglichst niedrigen Kosten zu sichern.
Die Qualität der Kapitalmarktkommunikation schließlich wird für die Wertentwicklung der eigenen Aktie immer wichtiger. Dies erfordert nicht nur akkurat aufbereitete Zahlen, sondern auch, dass die CFOs die Kommunikationsstrategie und die Kommunikation mit Analysten und Investoren aktiv gestalten.
Abgesehen von diesen Aufgabenstellungen, die vor allem die Außenwahrnehmung des CFOs und dessen externe Rolle betreffen, führen auch eine Reihe firmen-interner Faktoren zu geänderten Anforderungen und zur Neuausrichtung seiner internen Rolle.

Kosten runter, Qualität hoch!

Jedes Unternehmen steht heute unter dem Druck, die eigene Effizienz und Effektivität laufend zu verbessern. Das wird auch von dem internen Dienstleister Finance&Control gefordert: Kosten runter, Qualität hoch.
Durch die komplexeren Unternehmensstrukturen wiederum sind die Anforderungen an die Management-Prozesse zwischen Zentrale, global verantwortlichen Geschäftsbereichen und lokalen oder regionalen Managementeinheiten signifikant gestiegen. Es genügt deshalb heute nicht mehr, nur Zahlen zur Verfügung zu stellen. Der Finanzbereich muss darüber hinaus auch die Management-Prozesse gestalten, moderierend in die Planungs- und Performancegespräche eingreifen und für die erreichte Wertentwicklung auch selbst Mitverantwortung übernehmen.
CEOs verlangen darüber hinaus von ihrem Unternehmen, dass dieses besser und schneller auf sich verändernde Kundenbedürfnisse reagiert. Hierfür müssen die CFOs die notwendigen Steuerungs- und Controllingkonzepte bereitstellen, damit eine dynamische Steuerung am Puls des Marktes möglich wird.
Auch kann mit reinen Kostenkürzungsstrategien den Erwartungen der Investoren an die Steigerung des Unternehmenswertes nicht mehr entsprochen werden. Auf der Agenda der CEOs steht deshalb heute „profitables Wachstum“ ganz oben. Eine Wachstumsstrategie reicht jedoch klar über die klassische Finanzdomäne hinaus. Der Finanzbereich muss deshalb mit anderen Support-Einheiten im Unternehmen auf neue Weise kooperieren, um innovative Lösungen zu finden – etwa mit dem Marketing oder dem Personalwesen. Vor allem aber muss der Finanzbereich enger mit dem Management und den Geschäftseinheiten zusammenarbeiten – bei der Strategieentwicklung, der Identifizierung der Wachstumstreiber und beim Business Development.

Die neue Rolle des CFOs

All diese Anforderungen stellen den CFO heute in das Spannungsfeld zweier wesentlicher Funktionen, die er abdecken muss. Einmal ist er Hüter der internen und externen Governance und Compliance und sorgt für ein professionelles Risikomanagement. Er sichert so die Reputation des Unternehmens an den Finanzmärkten, bei Aufsichtsbehörden und anderen wichtigen Stakeholdern. Zum Zweiten ist der CFO Service- und Sparring-Partner des Managements und der Geschäftseinheiten. Er unterstützt diese beim Führen und Steuern des Geschäfts, bei anstehenden Entscheidungen und übernimmt auch Mitverantwortung für das Ergebnis.
Während die erste Funktion einer Weiterentwicklung der klassischen Rolle des Finanzchefs als Hüter der „Finanzordnung“ entspricht, liegt in der zweiten Funktion die eigentliche, aktuelle Herausforderung für den CFO. Sie fordert dem CFO ab, sein eigenes Selbstverständnis und das seines Arbeitsbereichs weitgehend zu ändern: Weg vom Hüter der Zahlen und Finanzen zu einer dienstleistungsorientierten und professionell gemanagten Supportfunktion, die sich an den Bedürfnissen der internen „Kunden“ und externen Stakeholder ausrichtet.

Finance Transformation

Finance-Transformation-Strategie

Finance-Transformation-Strategie

Wie gehen CFOs bei der Transformation ihres Bereichs vor? Zunächst gilt es, ein zukunftsfähiges und klares Rollenprofil („Finance Mission“) und eine Strategie für den Finanzbereich zu entwickeln. Dazu werden die wichtigsten internen und auch externen Stakeholder nach ihren gegenwärtigen und künftigen Erwartungen an den Finanzbereich befragt. Zusätzlich vergleicht man die eigene Finanzorganisation mit dem „Best Practice Benchmark“. Schließlich wird das Verbesserungspotential ermittelt, die Prioritäten festgelegt und die Finanz-Strategie inklusive der strategischen Arbeitspakete definiert.

Konzept für die neue Finanzorganisation

Konzept für die neue Finanzorganisation

Als zweiter Schritt muss ein geeignetes Konzept für die künftige Finanz-Organisation entwickelt werden. Wichtig ist hierbei, dass die Entscheidungsunterstützung und die geschäftsnahen Services direkt ins Business integriert sind. Diese können dort bei Bedarf als Self-Service über ein Intranet-Portal, eventuell mit Unterstützung eines lokalen Business Partner Supports, abgerufen werden. Darüber hinaus werden transaktionale Prozesse weitgehend automatisiert und in Shared-Services konzentriert oder an externe Service-Partner abgegeben. Weitere Services, die nicht repetitiv und automatisierbar sind, etwa Spezialistenaufgaben wie Auditing, Steuern, Treasury-Management oder Risikomanagement, werden in so genannten Centern of Excellence, eine Art Shared Services Center für Spezialistenservices, zusammengefasst. Eine Spielart hiervon, die Decision-Support-Services, stehen dem Business beziehungsweise dem lokalen Business-Partner-Support als eine Art „Second-Level-Support“ zur Verfügung.

Teilprojekte

Teilprojekte

Ein wesentlicher Teil der Transformationsarbeit findet bei der Reorganisation der Finanzprozesse statt. Diese erfolgt im Rahmen von Teilprojekten, die vom Finance-Transformation-Program-Manager koordiniert werden. Diese Teilprojekte sind grob gegliedert in „Transaktionale Prozesse“, „Spezialistenservice-Prozesse“ und Faktoren, die den Transformationsprozess unterstützen, die „Enabler“. Bei den „Enablern“ erweist sich der Unterpunkt HR-Development in vielen Finance-Transformation-Projekten als große und erfolgsentscheidende Herausforderung. Denn die neuen Rollen und Funktionen erfordern nicht nur vom CFO, sondern auch von seinen Mitarbeitern neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen.

CFOs am Scheideweg

Viele CFOs haben bereits große Fortschritte bei der Verbesserung der Effizienz ihrer Finanzorganisation und bei der Umsetzung der neuen externen Vorgaben erzielt. Erst wenigen CFOs jedoch ist der nächste und wichtigere Schritt gelungen: Die Finanzfunktion auf mehr Effektivität, auf „Wertschaffen“ und Business Partnership zu trimmen.
Die CFOs haben sich in den vergangenen Jahren weitgehend durch die Governance-Themen und ihre klassische „Wächter-Rolle“ vereinnahmen lassen. Gelingt es ihnen jetzt nicht schnell, sich etwa über die Verbesserung der Decision-Support-Services als wirklicher Business-Partner zu etablieren, riskieren sie in der Organisation an Einfluss zu verlieren – nicht zuletzt angesichts der wachsenden Outsourcing-Optionen der Unternehmen im Bereich Transaktionsprozesse. Die Gefahr ist groß, dass sich angesichts dieser Situation der Abstand zwischen den „World Class“ CFOs und dem Rest vergrößern und nicht verkleinern wird.

Jürgen H. Daum

Jürgen H. Daum

Leave a Reply