Zehn vermeidbare Fehler bei ERP-Projekten (Teil 1)

Feature | 23. Juni 2003 von admin 0

Möglicherweise ist die Analogie zur Besteigung des Mount Everest eine Übertreibung. Dennoch lässt sich damit schön das Ausmaß an Schwierigkeiten aufzeigen, die den Versuch eine ERP-Anwendung in die internen Geschäftsabläufe zu integrieren, erheblich behindern können. Kommt es schlimm, sind damit außer einem enttäuschenden Ergebnis auch hohe Kosten verbunden. Häufig werden für das Scheitern dann technische Fehler vorgeschoben. Doch meist sind andere Hindernisse der wahre Grund, wie etwa Mitarbeiter, die nicht wirklich verstanden haben, was eine ERP-Anwendung ist und wie sie funktioniert.
Hindernisse wie sie sich den mutigen Bergsteigern in den Weg stellen, gibt es auch bei ERP-Projekten zuhauf. Und dennoch lohnt sich in beiden Fällen der Weg. Der Bergsteiger wird durch seine eigene, überragende Leistung belohnt. Ein erfolgreich implementiertes ERP-System wiederum ist das Rückgrat der internen und externen Geschäftsprozesse eines Unternehmens. Seine Tragweite erstreckt sich von der Integration der Finanzen im Backoffice mit Daten, die wertvolle Hinweise für die Verbesserung der Geschäftsprozesse im Web (Business Performance) liefern, bis hin zum Aufbau einer neuen Plattform für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern. Eine funktionierende ERP-Lösung sichert die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.
Natürlich gibt es kein Patentrezept dafür, ein solches Projekt erfolgreich abzuschließen. Fehler, die jedoch häufig gemacht werden, sind vermeidbar. Wer die Ratschläge erfahrener Experten ignoriert, muss mit Misserfolg rechnen. Vielleicht ähnelt eine Liste solcher Ratschläge den Tipps und Tricks, die ein Sherpa einem Bergsteiger mit auf den Weg geben würde.

10. Die Reise ist mit dem Go-live längst nicht zu Ende

Der Termin des Produktivstarts (Go-live) ist lediglich der erste Schritt in die nächsten Phase und nicht das Ziel der Reise. Eine ERP-Einführung ist mehr als ein isoliertes Projekt. Beispielsweise ist die Vorausinvestition vergleichsweise hoch, weswegen die Anwendung auch eine Lebenserwartung von zehn bis zwanzig Jahren haben sollte. Unternehmen haben bis zum Produktivstart des ERP-Systems ein eingespieltes Projekt-Team aufgebaut, das immerhin 15 bis 30 Monate lang Erfahrung damit gesammelt hat, das System einzuführen. Warum sollte dieses Team einen Monat nach dem Start aufgelöst und damit all das angehäufte Know-how verschenkt werden?
Schließlich entlässt ja auch kein Chemieunternehmen einen Tag nach der Inbetriebnahme einer Anlage, deren Aufbau drei Jahre gedauert und Millionen Euro verschlungen hat, die zuständigen Ingenieure. Im Gegenteil: Das Unternehmen würde vermutlich einiges dafür geben, diese Ingenieure noch weiter für die Wartung der Anlage zu gewinnen. So auch bei dem ERP-Projekt. Wenn zumindest ein Teil des Implementierungsteams erhalten bleibt, können diese Mitarbeiter die Leistung der ERP-Applikation und deren Produktivität weiter steigern, Engpässe beheben und ständig dazulernen. Der Personenkreis sollte aus einer Mischung von IT-Spezialisten und Mitarbeitern mit Wissen um die Geschäftsprozesse bestehen.

9. Auf den Leistungsabfall nach dem Produktivstart vorbereitet sein

Ein ERP-Projekt krempelt im allgemeinen die IT eines Unternehmens ziemlich um. Meist sind von der neuen ERP-Software 50 bis 90 Prozent aller Backoffice-Transaktionen eines Unternehmens betroffen. Zudem geht es nicht nur um technologischen Wandel. Mit einem neuen ERP-System verändern sich auch die Geschäftsprozesse sowie das Lernen und das Arbeitsumfeld der Mitarbeiter.
Deshalb folgt auf das Go-live eines ERP-Projekts nahezu unvermeidbar ein Leistungsabfall. Studien zu Folge erstreckt sich dieser Leistungsabfall auch auf ERP-Projekte, bei denen der Übergang vom alten zum neuen System sanft gestaltet wurde. Beispielsweise nimmt die Effizienz der Prozesse ab, das Tempo der Annahme und der Bearbeitung von Kundenaufträgen verlangsamt sich.
Dieser Leistungsabfall lässt sich durch sorgfältige Planung, Tests, Schulungen, Risikoanalysen und andere Aktionen minimieren. Dennoch muss den Verantwortlichen bewusst sein, dass die Leistung am Anfang nachlässt. Sind ansonsten aber die notwendigen Randbedingungen geschaffen, wird der Leistungsabfall auch schnell der Vergangenheit angehören.

8. Balance zwischen Integration und ROI

Heutzutage erwartet man von einem CEO, schnelle und sichtbare Resultate zu liefern – nicht erst in zwei Jahren. Angesichts dieser Vorgaben fällt es den IT-Spezialisten natürlich schwer, den Chef angesichts des Umfangs einer ERP-Implementierung auf Ergebnisse in 24 bis 36 Monaten zu vertrösten. Der Return on Investment (ROI) sollte am besten gleich sichtbar werden.
Die Herausforderung besteht darin, die Tragweite des ERP-Projekts richtig eingeschätzt und eventuelle Teilprojekte in der richtigen Reihenfolge abgewickelt werden. Dann lässt sich der ROI schnell sichtbar machen und optimieren – ohne dabei das Gesamtziel, das hinter der Integration eines ERP-Systems steckt, aus den Augen zu verlieren. Viele Wege führen hier zum Ziel – ein erfahrener Integrationspartner hat für die spezifischen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens die passenden Ratschläg.

7. Wichtige Teilaufgaben nicht zu spät angehen

Eine ERP-Investition wird sich auszahlen. Doch: Die Systeme sind nur so gut wie die zugrunde liegenden Daten, mit denen gearbeitet wird. In unzähligen Studien lässt sich nachlesen, dass viele Unternehmen viel zu spät über die Qualität ihrer Daten nachdenken. Dabei sind gerade die Konsistenz und Genauigkeit der Daten von enormer Bedeutung.
Eine Bereinigung oder Konsolidierung der Daten muss daher bereits zu Projektbeginn in die Planung mit einbezogen werden. Neue Datenstandards festzulegen, die Datenbestände von Fehlern zu reinigen und zu überführen kostet Zeit. Die Belohnung besteht darin, dass wertvolle Informationen über Kunden, Lieferanten und Konten auch im neuen System konsistent enthalten sind.
Ein Beispiel: Angenommen ein Unternehmen kauft Produkte und Dienstleistungen bei einem großen Chemiekonzern, der in 32 Länder liefert. Ist der Hersteller gut organisiert, weiß er wahrscheinlich mehr über das Unternehmen und dessen Kaufverhalten als das Unternehmen selbst. Ein neues ERP-System gibt dem Unternehmen jedoch die technischen Möglichkeiten, diesen Zustand zu ändern und die Oberhand zu gewinnen. Für bare Münze: Es ist damit beispielsweise in der Lage, Rabatte für die gekauften Produkte zu fordern. Ohne konsistente und verlässliche Daten und den unmittelbaren Zugriff darauf ist das jedoch nicht möglich.

6. Die richtige Mischung beim Projekt-Team

Bei einem ERP-Projekt müssen die besten Mitarbeiter aus der IT und den kaufmännischen Abteilungen an einem Strick ziehen und zusammen arbeiten. Sollten tatsächlich Abstriche an der Qualität gemacht werden müssen, dann bitte nicht bei den Wirtschaftsexperten. Eher kann darauf verzichtet werden, den technischen Sachverstand im Haus vorzuhalten. Viele Beratungsunternehmen verfügen über technisch versierte Mitarbeiter, die ihr Wissen in das Projekt einbringen können.
Mit einem ERP-Projekt sollten nicht X-beliebige Mitarbeiter betraut werden, nur weil sie gerade verfügbar sind. Diese Herausforderung ist manchmal recht schwierig zu meistern, da gerade die Spitzenleute auch in anderen Projekten gefragt und gerne gesehen sind. Außerdem werden für ein größeres ERP-Projekt zwischen 200 und 300 Leute benötigt. Trotzdem ist es ausschlaggebend für den Erfolg, dass erstklassige Mitarbeiter für das Projektteam gewonnen werden – sowohl erfahrene Manager, als auch talentierter Nachwuchs.
Warum auch der Nachwuchs? Einfach zu verstehen: Das Unternehmen investiert in deren beruflichen Werdegang und somit auch in den eigenen künftigen Erfolg. Darüber hinaus sind die Top-Leute bis zum Produktivstart mit der Strategie und dem zugehörigen ERP-System ihres Unternehmens bestens vertraut. Das Ergebnis ist ein unermessliches Know-how – und jedem ist einsichtig, dass ein wichtiges Projekt die besten Chancen auf Erfolg hat, wenn das Projektteam aus den Stars des Unternehmens besteht.

Weitere Artikel zum Thema “ERP” in der Print-Ausgabe von SAP INFO.

Clive Weightman

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