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Verso un demand planning reattivo e condiviso

28, Aprile, 2017 di Luca Tazzari

La situazione ideale per qualsiasi cliente è che il prodotto di cui ha bisogno sia disponibile esattamente quando e dove lo vuole. Sembra banale, e dal punto di vista del cliente magari lo è. Ma assicurare questo livello di servizio mantenendo entro livelli sensati i costi della supply chain e della logistica è in realtà un difficile esercizio di analisi e previsione. È il campo del demand planning, ossia della pianificazione della domanda che si registrerà a breve termine in modo da potervi adattare tutte le componenti della catena produttiva e logistica: approvvigionamento di materie prime e componenti, produzione, assemblaggio, distribuzione.

Spesso le aziende approcciano il demand planning concentrandosi su una sua parte fondamentale ma solo iniziale – il sales forecasting, ossia la previsione delle vendite – e su due aspetti specifici, anch’essi parziali: da un lato le tecniche e i modelli statistici usati in fase previsionale, dall’altro gli strumenti informatici che servono sia a fare previsioni sia a condividere in azienda queste e i dati di partenza. Un’attenzione minore viene data a un elemento invece fondamentale, ossia l’approccio manageriale che governa il processo di demand planning nella sua totalità: dalla raccolta dei dati storici alla loro integrazione con altri tipi di informazioni utili, dalla generazione delle previsioni della domanda sino alla verifica della sua attendibilità. Diversi studi hanno mostrato che migliorare questa gestione manageriale ha effetti sulla precisione del demand planning molto superiori rispetto a quanto portano interventi sulla parte analitico-informatica.

Chi si occupa direttamente di demand planning non sarà sorpreso. La previsione della domanda è – o dovrebbe essere – un processo intenso e collaborativo in cui diverse figure aziendali apportano il loro contributo: marketing, vendite, produzione, logistica, finance. Ciascuna di queste entità ha una “sua” visione del possibile andamento delle richieste del mercato e tipicamente essa differisce anche sensibilmente da quella degli altri attori. Ad esempio, di solito le previsioni della parte marketing-vendite riflettono obiettivi di tipo commerciale e non tengono conto dei vincoli di capacità, mentre le previsioni della parte logistica non considerano le informazioni provenienti dal mercato. Come passare, anche praticamente, da questa differenza di opinioni a un consensus forecast, una previsione comune e condivisa? Ne parleremo nel nostro prossimo post.

 

Luca Tazzari
Horsa S.p.A.

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