Nous ne voulons pas seulement grandir: nous voulons devenir meilleurs

Lorsque nous rencontrons Guido Vanherpe au siège social du groupe à Ninove, nous lui demandons d’emblée pourquoi une entreprise familiale belge a pris un nom français. “En 1939, mon grand-père Gerard a créé une minoterie à Gand. L’un de ses principaux clients était La Lorraine, une boulangerie bruxelloise en plein essor. Peu après la construction de la nouvelle usine à Ninove, au début des années 1970, ce client s’est retrouvé en difficulté financière. C’est alors que la deuxième génération de la famille Vanherpe a racheté La Lorraine. Nous avons ainsi élargi nos activités pour passer de la minoterie à la boulangerie.” Au cours de la décennie suivante, le bake-off – à l’époque une technologie innovante – est venu s’y ajouter, ce qui a donné naissance au concept Panos.

Lorsque Guido Vanherpe est devenu CEO de La Lorraine Bakery Group en 1995, il était âgé de 32 ans et l’entreprise était principalement active sur le marché belge. Sa mission? La développer à l’international. “Après la disparition du rideau de fer, nous avons été le premier groupe de boulangerie à nous installer sur les marchés d’Europe centrale et de l’Est avec notre division produits surgelés, ce qui nous a permis de devenir le leader du marché.”

Culture du pain

Acheter un sandwich garni chez Panos en République tchèque, par exemple, n’est cependant pas pour tout de suite. “Nous pourrions y lancer Panos, et probablement avec succès. Mais nous avons choisi de nous concentrer sur notre division spécialisée dans les produits de boulangerie surgelés. Il vaut mieux devenir leader international dans une activité que vouloir tout faire et n’exceller en rien. Nous ne voulons pas seulement grandir: nous voulons devenir meilleurs. Et pour cela, il faut faire des choix.”

En plus de la Belgique, où se situe le siège social de l’entreprise et où le groupe réalise encore 30% de son chiffre d’affaires, ses principaux marchés de croissance sont la Pologne, la Roumanie, la République tchèque, la Slovaquie, la Turquie et le Moyen-Orient. Mais le groupe n’en continue pas moins de grandir en Europe occidentale, avec entre autres la création récente d’une coentreprise en Allemagne.

“L’Europe centrale et de l’Est recèle un énorme potentiel, car la culture du pain n’y est pas aussi développée qu’en Allemagne ou en France, où la concurrence est aussi plus féroce”, note Guido Vanherpe. “Nous n’avons jamais eu pour ambition de copier les produits locaux. En Turquie, nous ne faisons pas de baklava ni de simit: ils les font mieux que nous! Nous proposons de nouveaux produits de qualité supérieure, typiques de notre culture occidentale. Ciabatta, baguettes, croissants et pains au levain: tous remportent un grand succès auprès des consommateurs locaux. En offrant variété et valeur ajoutée, nous avons élargi le marché et réussi à afficher une croissance à deux chiffres, année après année.”

Sur le marché des produits surgelés, LLBG fait partie du top 5 européen. Et pour conserver sa place, l’entreprise doit se montrer innovante. “Notre budget R&D a été multiplié par 10 au cours de la décennie écoulée. Nous visons résolument la meilleure qualité. Les gens sont prêts à payer plus pour de meilleurs produits. Notre offre reflète les préférences des consommateurs, ce qui se traduit par des produits premium comme les pains au levain, le pain cuit sur pierre et les pains multicéréales ou riches en fibres. Cela s’inscrit parfaitement dans notre stratégie de durabilité, car nous nous efforçons de proposer des produits sains et de qualité. C’est ce que recherchent aujourd’hui les consommateurs.

Les viennoiseries et la pâtisserie s’inscrivent également dans cette tendance. “Nous croyons en la combinaison d’une nourriture saine et du plaisir gustatif: il faut un équilibre entre les deux. Pour nos donuts, nous avons conçu un processus de production pauvre en graisses. Notre philosophie ne consiste pas à vendre un maximum de donuts, mais à faire en sorte que les consommateurs qui achètent un donut dégustent un produit de la meilleure qualité possible.”

Fervent adepte de la digitalisation

Depuis 1999, La Lorraine Bakery Group travaille avec le software ERP de SAP. “À la fin des années 1990, j’ai compris que nous étions sur la bonne voie pour nous développer à l’international avec notre division produits surgelés. Afin de soutenir notre croissance dans les autres pays, nous devions absolument investir dans un progiciel international.”

Une transition loin d’être facile. “Nous avons été obligés d’adapter et de repenser notre organisation. Ce fut un projet de transformation lourde avant la lettre, mais après plus de 20 ans, je peux affirmer que SAP fut un moteur important pour notre croissance. Et pendant toutes ces années, delaware a été notre partenaire. Cela m’a aidé à développer l’entreprise de façon sérieuse et solide pour devenir un acteur international et un leader de marché.”

Tous les pays où le groupe est présent travaillent avec SAP. “Nous n’aurions pu atteindre un tel degré de réussite avec les progiciels sur mesure que nous utilisions précédemment”, indique le Group CEO, qui se dit un fervent adepte de la transformation digitale. “Il s’agit d’un catalyseur majeur pour l’essor d’une entreprise. Notre croissance ininterrompue de ces 25 dernières années en est la meilleure preuve. Nous sommes parvenus à progresser chaque année d’environ 10%. La mise à jour de SAP S/4HANA, qui commencera bientôt, nous permettra d’être encore plus efficaces. Nous combinerons les données avec l’intelligence artificielle pour pousser la satisfaction des clients à un niveau supérieur, notamment avec une expérience phygitale chez Panos.”

Ambitions en matière de durabilité

Selon Guido Vanherpe, la digitalisation jouera un rôle crucial dans les ambitions de son entreprise en matière de durabilité. “Nous ne pourrons atteindre le ‘net zéro’ en 2050 que si nous exploitons au maximum la technologie. Nous collaborons avec l’université de Gand et le secteur agricole pour créer des parcelles expérimentales produisant moins de CO₂. Et nous comptons expérimenter l’agriculture de précision en cartographiant les sols avec des drones et des images numériques. Nous pourrons ainsi fertiliser ou irriguer les sols de façon ciblée.”

La poursuite de la stratégie de croissance et de digitalisation restera une tâche d’envergure pour la prochaine génération, même si aucun changement de génération à la tête de l’entreprise n’est actuellement à l’ordre du jour. “Ceci étant dit, nous nous y préparons. Deux membres sur onze de la troisième génération sont actifs dans l’entreprise: mon frère Marc, qui dirige deux des quatre unités opérationnelles, et moi-même. La quatrième génération compte 27 membres. Pour bien gérer chaque passage de relais, nous avons élaboré une charte familiale qui comprend des règles claires pour la transmission de l’entreprise. Nous l’avons créée in tempore non suspecto, lorsque nos enfants étaient encore très jeunes et que l’on ne parlait pas encore de succession.”

Cet article a été publié par L’Echo le 15 mai 2023.