Por Dinesh SharmaA maioria dos sistemas naturais é aberta, operando mutuamente com o próprio ambiente. O corpo humano é um exemplo perfeito. Você inspira o ar, levando oxigênio para as células e expirando dióxido de carbono. Você bebe água e ingere alimentos para sobreviver, e descarta as substâncias desnecessárias. As empresas também são sistemas abertos – que trocam informações com clientes e fornecedores.
Um sistema fechado tem conteúdo próprio e é isolado do ambiente externo. A maioria das máquinas é projetada como sistema fechado, constituído de um compartimento fechado para proteger os delicados mecanismos internos do ambiente à sua volta. Por exemplo, um relógio tem uma caixa resistente que protege as engrenagens internas do ambiente externo. Desde que a caixa não seja violada, o relógio funciona perfeitamente. Algumas empresas funcionam de modo semelhante porque os processos internos são isolados do ambiente externo.
Ficando isolado do ambiente externo, é mais fácil controlar um sistema fechado. É mais simples avaliar o desempenho porque o ambiente interno do compartimento ou da empresa é estável. Em contrapartida, em um sistema aberto a troca de energia com o ambiente é contínua, pegando e ajustando as informações com base no feedback. Esse fluxo constante dificulta a avaliação e o controle dos sistemas abertos.
Mesmo assim, essa emergente era da hiperconectividade vem invadindo os ambientes estáveis que têm sido o alicerce das empresas na economia do conhecimento. Um aspecto importante dos ambientes estáveis é a possibilidade de operação em setores e indústrias bem definidos, que não estiveram sujeitos a mudanças. É possível afirmar que uma empresa opera no setor de serviços de utilidade pública sem imaginar que essa denominação possa mudar no futuro próximo. Esse nível de estabilidade é perfeitamente compatível com a estruturação e o sistema de gestão empresarial na economia do conhecimento – pelo menos era até agora.
Se analisarmos o setor de utilities, por exemplo, as empresas sofrem influência de fatores como demanda de clientes, matéria prima e questões regulatórias, entre outros. Que há 20 anos, eram fatores que sofriam poucas mudanças. As empresas coletavam informações de oferta e demanda, analisavam e viabilizavam a tomada de decisões com base no insight. Conheciam o seu setor de atividades e sabiam como avaliar o desempenho visando produzir resultados.
Avançando até os dias de hoje, o advento da energia solar de baixo custo mudou a equação: agora, o consumidor é que gera energia e a vende para a concessionária de energia. E hoje, o setor de utilities está tentando se redefinir.
Coletando dados detalhados de medidores inteligentes, as concessionárias de utilities oferecem energia como serviço. Os serviços de gerenciamento de redes de distribuição e de cruzamento de informações de fatura permitem que essas empresas mantenham a continuidade. Não existe mais a zona de conforto do pleno conhecimento da concorrência e da estratégia de crescimento. Mudou a forma de avaliação do desempenho das concessionárias de utilities com a explosão dos estímulos externos sobre os negócios. De fato, agora existem dezenas e milhares de subconcessionárias vendendo energia, e é responsabilidade das concessionárias distribuir e armazená-la.
No entanto, esse tipo de mudança não ocorre apenas no setor de utilities. Vejamos, por exemplo, o setor de hotelaria. Os fatores que definiram o setor foram a demanda de clientes, a atmosfera local do negócio, as condições econômicas e a disponibilidade local de vagas. Todos esses fatores são quantificáveis e se enquadram na teoria da gestão científica de Fredrick Taylor, além de servir de base para a economia do conhecimento. Na realidade, esse setor opera como um sistema fechado já que a interação com o ambiente geral é até certo ponto isolada, fácil de controlar e simples de avaliar.
Aí surge a Airbnb. Embora esse novo concorrente não seja uma empresa hoteleira, é um negócio de acomodações que está desviando receita de hotéis estabelecidos. Se refletirmos melhor, essa foi a real necessidade de consumo que impulsionou o setor hoteleiro na busca de soluções que, com o passar do tempo, transformaram-se no próprio setor. Nada teria impedido qualquer uma das grandes cadeias de hotéis de surgir com a ideia de um serviço como a Airbnb. No entanto, com a duradoura estabilidade do ambiente do setor, os hotéis provavelmente teriam apenas construído mais hotéis!
A Airbnb viu a situação do ponto de vista de um problema de software e análise. Nesse caso, a acomodação foi vista como problema de primeira ordem e o quarto de hotel como parte da solução. A startup criou um método que permite que qualquer pessoa ofereça um sofá ou um quarto para alugar e apresentar a oferta a um consumidor que procura acomodações desse tipo. A conexão imediata entre oferta e procura é viabilizada pela hiperconectividade.
No passado, as mudanças nos ambientes que controlavam as indústrias eram lentas, propiciando a natureza evolucionária das inovações no modelo de negócios. No setor hoteleiro, via-se o surgimento de um concorrente quando ele assimilava ativos físicos para competir no mercado. No entanto, na era da Airbnb, uma startup pode se tornar o maior concorrente e repaginar o setor sem adquirir um ativo sequer.
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