Por Renato Santos *
Dando sequência à série de artigos sobre o Sistema Nervoso Digital, vamos entender que tipo de empresa pode utilizar o ERP em seus processos, qual o momento ideal para começar o uso e quais seus benefícios para os negócios.
Como já mencionado antes, um equívoco comum é relacionar a necessidade de automatização dos processos ao porte da empresa – apenas empresas “maiores” precisariam de ERPs. Este é um engano que pode custar muito caro: existem empresas de pequeno porte que podem, a partir da automatização bem-feita, catapultar seus resultados a níveis muitas vezes sequer imaginados; e empresas de porte médio ou até grande que, em razão do pouco amadurecimento dos seus mercados ou linhas de negócio, ainda não estão prontas para digitalizar seus processos. Para entender isso melhor, vamos discutir dois diferentes conceitos empresariais: as start-ups e as scale-ups.
O termo “start-up” vem se popularizando como sinônimo de empresa digital baseada na Internet: são os sites ou apps para as mais variadas funções, desde chamar um táxi ou comprar uma passagem aérea até conhecer um novo par romântico ou fazer exercícios para emagrecer. Outro engano é relacionar o termo com empresas nascentes, que acabam de ser fundadas (talvez pela presença do termo start, do inglês “começar”): uma start-up seria uma empresa nascente, e do universo digital.
Contrariando o senso comum, este não é o conceito de start-up: elas são, na verdade, empresas que ainda estão na fase de construção e validação do seu modelo de negócio. Ou seja, uma start-up é uma empresa que ainda está consolidando sua forma de atendimento e oferta de valor aos seus clientes. Por definição, ela ainda está experimentando diferentes produtos ou serviços, diferentes formas de comercializá-los, diferentes maneiras de se relacionar com o mercado (clientes, fornecedores e concorrentes) e até diferentes formas de receita e custo. Assim, seus processos ainda estão em construção.
Uma característica comum das start-ups, portanto, é a mudança constante. Não somente de produtos e serviços, mas de formas e equipes de atendimento, estruturas de custo e receita, áreas geográficas de atuação e escopo de oferta. Tudo muda, sempre em função de estabelecer a melhor proposta de valor para um determinado público. Às vezes, muda o próprio público, ou a região de atuação, os produtos, os serviços, as equipes etc.
Por isso, uma start-up não é necessariamente uma empresa jovem ou baseada na Internet: toda empresa em busca de um modelo de negócio para explorar é uma start-up. Se você herdou um restaurante italiano que está na sua família há duas gerações, mas sente que o negócio está estagnado, que a concorrência na região está cada vez mais forte e resolveu testar outras ideias para voltar a crescer (como por exemplo, jantares temáticos dançantes; buffet de café-da-manhã; nhoque da nonna todo dia 29 ou outras ideias que antes não existiam no negócio), você transformou sua empresa numa start-up. Seu sucesso será medido pela sua capacidade de encontrar um novo modelo de negócio que seja inovador – ou seja, que a sua concorrência ainda não tem ou não explora – e escalável – isto é, que lhe permita crescer de forma sustentável e lucrativa. Perceba: a classificação de start-up não tem relação com a “idade”, com o “tamanho” do negócio ou com o nível de tecnologia que ele emprega; neste caso, trata-se de uma cantina de família, negócio off-line e já com algumas décadas.
Este tipo de negócio tem por característica a indefinição dos seus processos: a empresa ainda está à procura da sua “receita de bolo”, do negócio e modelo para explorá-lo.
Nesta fase, as mudanças são constantes e automatizar um processo pode fazer com que ele se torne um entrave ao próximo pivot (“pivots” são alterações importantes no modelo ou forma do negócio). Não é uma questão de porte ou idade da empresa, mas sim do nível de maturidade dos seus processos. Nesta etapa start-up, a informalidade é importante porque permitirá mais velocidade e adaptabilidade às mudanças que o empreendedor e sua equipe enxergarem necessárias para satisfazer melhor às necessidades dos clientes. Por isso, se sua empresa é (ou está) start-up, a adoção de um ERP ou a automatização dos seus processos não deve ser ainda considerada.
As start-ups podem ter dois destinos: para cima ou para fora. O segundo caso (“para fora”) é o destino da maioria – a empresa nasce de uma ideia interessante e inovadora, mas na fase de execução o empreendedor e sua equipe não conseguem traduzir a ideia original para o mercado ou, mesmo que consigam, o mercado não compra a ideia. Mudanças são feitas, processos e produtos são alterados, mas a seleção natural, sempre implacável, não traz os clientes dos seus fornecedores atuais para a nova empresa, que assim morre.
Um grupo mais reduzido ultrapassa a fase start-up – é o destino “para cima”. Essas são as empresas que encontram um modelo de negócio que conjuga uma proposta de valor interessante para um público-alvo específico. Essas empresas apresentam novas propostas de valor ao mercado e atraem um volume de clientes suficiente para permitir suas operações com lucro, e com isso a empresa cresce, se desenvolve e se estabiliza. Voltando ao exemplo do restaurante italiano, pode ser que o proprietário tenha experimentado entregas em domicílio na região do negócio e a aceitação tenha sido boa; ato contínuo, o empreendedor contrata uma equipe de motociclistas e desenvolve um app para pedidos diretamente do celular, e logo o setor de delivery representa mais da metade das vendas da cantina, que volta a crescer e se torna inclusive mais lucrativa que antes. A empresa então se estabiliza e se torna uma PME lucrativa, com um negócio que poderá sustentar a família até a próxima geração – ou até que a concorrência também chegue ao mercado de entrega em domicílio, atrapalhando novamente o negócio.
Este tipo de empresa – a PME estável – também não precisa de um sistema nervoso digital. Empresas assim navegam em mercados de nicho e atendem a um público consumidor relativamente pequeno, sem grandes pressões ou ambição de crescimento: automatizar os processos até tornaria o negócio mais organizado, mas envolveria um esforço significativo e não traria grande impacto no resultado.
Mas finalmente, existe um outro grupo de empresas entre as start-ups que vão “para cima”: o das PMEs com potencial de crescimento. Assim como no grupo anterior, essas são empresas que encontram um modelo de negócio lucrativo e conseguem, assim, se desvencilhar da concorrência. O que as diferencia das PMEs estáveis é justamente a ambição dos empreendedores e sua visão de levar o negócio a mercados maiores do que o nicho em que a empresa se estabeleceu.
A mesma empresa do nosso exemplo anterior pode se enquadrar neste caso: um restaurante italiano que encontra uma forma diferenciada de atendimento ao promover entregas em domicílio com uma experiência de boa qualidade, rapidez na entrega e preços competitivos.
A diferença entre os dois casos está, provavelmente, na cabeça do empreendedor: enquanto no exemplo anterior o empresário estaria satisfeito ao construir um negócio lucrativo, mas restrito ao nicho de mercado em que já atuava anteriormente, neste novo cenário o empreendedor tem o objetivo de expandir o negócio, levando o conceito de delivery italiano a outros bairros da cidade, outras cidades, estados ou até países. Ou seja, a visão do empreendedor vai além do crescimento meramente orgânico (que acompanha a economia do país) e pretende um crescimento real, acima do que seria naturalmente esperado. Este perfil de empresa – uma PME viável, mas com apetite de crescimento – recebe outro nome: é a scale-up.
Por definição técnica, a simples vontade de crescer não define uma scale-up: é preciso que ela esteja se movendo na direção do crescimento ou seja, tomando medidas práticas para seguir crescendo, como o plano de inaugurar uma nova loja, o planejamento e construção de um modelo de franquia, a busca de pontos comerciais e mercado em uma nova cidade etc. Enquanto as start-ups são empresas em fase de construção e validação do seu modelo de negócio e as PMEs estáveis são empresas com modelos de negócio bem-sucedidos onde o lucro é o foco, mas a maior parte do resultado vai para os controladores e a empresa se mantém em porte similar ao longo do tempo, nas scale-ups o capital é quase sempre reinvestido no negócio, e o foco é proporcionar ainda mais crescimento.
E é justamente para as scale-ups que o sistema nervoso digital pode fazer toda a diferença entre alcançar a visão e os resultados almejados ou ficar pelo caminho.
Já abordamos a utilização do Sistema Nervoso Digital nos negócios. No próximo artigo, vamos responder por que as scales-up precisam automatizar seus processos para serem inovadoras. Gostou do artigo? Compartilhe e opine nas redes sociais da SAP: Facebook / Twitter / Instagram / LinkedIn
(*) Renato Santos é consultor internacional (UNCTAD, IFC, World Bank e no Brasil, SEBRAE, BNDES e CNI), palestrante e empresário.
