Silicon Valley har bevist værdien i den digitale skalering, men tech-giganterne fra USA brillerer ikke med et moralsk lederskab. Vi skal lære af begge dele, mens vi alligevel står i en skandaleramt brydningstid. Lige om lidt er al forretning digital forretning, og den digitale udfordring er både forretningsstrategisk og etisk.
Mens den danske finanssektor slikkede sårene efter store svigt i lederskab, udkom en lille dataetisk ekspertgruppe nedsat af Erhvervsministeriet med anbefalinger, hvor det hedder, at ”menneskets iboende værdighed skal vægtes over profit”. Og gruppen anbefaler, at ledere og virksomheder afgiver en ed om at bruge data bæredygtigt. Eden skal bidrage til, at vi gør det rigtige, også selv om vi ikke risikerer at ”blive opdaget”. Begge dele peger på behovet for et nyt lederskab.
På grund af den hurtige software-genererede omvæltning i alle brancher er vi på dataområdet alligevel nødt til at tænke på helt nye styringsparadigmer, og det er for mig logisk at sætte denne tænkning i forbindelse med lederskabet i alle virksomheder og organisationer. Den digitale udfordring kræver innovation, og innovation kræver ”buy-in” fra medarbejdere, som vil gøre noget godt i det daglige. Derfor har vi brug for et nyt lederskab, som er født digitalt og etisk på samme tid.
Digital først
Styringen af den digitale revolution er i praksis nærmest umulig gennem national eller international lovgivning. Demokratiske beslutningsprocesser tager tid, bureaukratier arbejder tungt og langsomt, og en regel-baseret optik kan ikke se rundt om næste hjørne, hvilket er nødvendigt. Ofte har værdiskabelsen i nye forretningsmodeller skiftet, inden lovgivningen er på plads (Silicon Valley taler om at pivotere). Værdiskabelsen antager nye former og farver. Teknologien udvikler sig alt for hurtigt til, at vi kan regulere den bagudrettet med erfaringsbaserede regelværk.
Verdens mest værdifulde virksomheder er i dag ”digital først”, og de har skaleret sig fra garagen til globalt herredømme på få årtier baseret på digitale forretningsprocesser. Software giver muligheden for at skalere en god ide fra ingenting til en markedsrealitet på få år.
Kontinuerlig læring
Vi skal tænke radikalt anderledes omkring læring i det daglige arbejde. Alene i det teknologiske felt med rivende softwareudvikling og kunstig intelligens lige om hjørnet vil vi hele tiden se nye digitale koncepter, der kræver ændrede arbejdsmønstre og ledelse. Lige om lidt taler vi til software, som svarer os. Software nedbryder endnu flere barrierer for at automatisere forretningsgange gennem naturligt samspil med it.
Ledelsesmæssigt skal vi svare igen med nye former for kontinuerlig læring. Vi skal omskole os væk fra funktioner, som software ordner for os, og vi skal forstå og lede denne udvikling gennem design af nye arbejdsgange i en virkelighed, der er digital først og analog sekundært. I en fem dages arbejdsuge skal én dag være sat af til læring. Og hvorfor ikke lade direktionen gå forrest?
Fra hierarki til pizza-teams
Kravet om hastighed og ønsket om langt mere innovation harmonerer ikke med den klassiske hierarkiske organisation. Digitaliserede forretningsprocesser på tværs af organisationsgrænser reducerer transaktionsomkostningerne og muliggør en opbrydning af funktioner, der tidligere var naturlige at have under samme tag. Vores organisationer skal nedbrydes og omdannes i mindre og langt mere agile selvstyrende enheder, og termen ”two-pizza-teams” fortæller om en lille handlekraftig enhed, hvor intet team er større, end at to pizzaer forslår. Enheder der bindes sammen via platforme i et markedslignende samspil og som et hele kan agere som megakoncerner.
Hastighed og etik
Den digitale transformation kræver hastighed og risikovillighed, og lederskabet skal fremme en kultur, hvor vi tror på nye ideer og større formål. Risikoappetitten skal stimuleres, for det er mere omkostningsfuldt at vente for længe, end at gennemføre tre fejlslagne projekter og hitte med det fjerde. Her bliver rekruttering af unge en nøglefaktor, for de tilfører et ”digital først” mindset og er uhæmmede af vanetænkning. Den gammeldags topstyrede organisation kan ikke tiltrække denne ressource i konkurrence med idé-drevne NGO’er eller dynamiske opstartsmiljøer.
Og netop her kommer det etisk bæredygtige ind igen. Løn er ikke nok til at tiltrække de gode hoveder, og løn kan ikke skabe loyalitet alene, hvis ledelsen svigter, eller arbejdet savner dybere mening. Alle, der arbejder med den digitale agenda og ultimativt medvirker til at skabe morgendagens intelligente virksomheder, må for alvor tage samfundsmæssige hensyn. Vi må arbejde på at gøre verden bedre – både fordi det giver mening, og fordi det skaber bedre resultater. Det skal ligge i værdinormen og som etisk bundlinje, fordi det giver license-to-operate. Lederskabet mod digital værdiskabelse skal foregå i menneskehedens interesse!
Jesper Schleimann, Digital Transformation Officer, EMEA North, SAP
