Avec le concours d’une informatique transactionnelle et décisionnelle, TED passe de la logique métier à celle du processus
PARIS, France — Premier fabricant mondial de tubes électroniques professionnels et dispositifs associés, Thales Electron Devices (TED) réalise plus de 75% de son activité (plus de 300 M d’euros en 2001) sur les marchés internationaux dont 28% aux Etats-Unis. Avec plus de 2400 personnes, TED conçoit et produit des composants clés d’équipements et systèmes de très haute technicité utilisés dans des domaines comme le spatial, le militaire, les télécommunications, la diffusion, le médical, le scientifique ou l’industrie. Du sur mesure à la production de série, TED adresse des milliers de clients sur la base d’une offre comportant plus de 4.000 références produits. Pour gérer de manière plus optimale ces deux modes de fabrication, TED choisit en juillet 1998 de repenser la totalité de son système d’information.
Réorganiser les modes opératoires de l’entreprise
Basé sur des logiciels dont le support européen n’était plus assuré et sur un matériel obsolète au regard des nouvelles technologies de l’information, le système informatique est jugé non pérenne. Jean-Louis Gautier, DSI de TED, relève que “des échéances comme l’an 2000 (6.000 programmes spécifiques ont été mis à jour en interne, sur l’ancien système) et le passage à l’euro ont avalisé la nécessité d’un projet perçu également comme une opportunité de repenser et réorganiser les modes opératoires de l’entreprise”.
La Direction de TED lance le Schéma Directeur des Systèmes d’Information fin 1998 et confie le pilotage du projet à son DSI. Une analyse classique des processus, métier par métier, permet dans un premier temps de définir l’organisation cible, autour de trois processus majeurs : le cycle de vie des produits, la supply chain et le support (Comptabilité, Gestion…)
La deuxième étape consiste à choisir le système d’information cible. Le pré-requis est un ERP, à l’instar du choix effectué par la filiale allemande de TED en 1998 et qui s’était déjà porté sur SAP, avec à la clé un projet réussi. “En faisant d’emblée le choix de l’ERP, TED a clairement exprimé la volonté de se doter d’un système d’information structurant, en phase avec de fortes exigences d’intégration et de mutualisation” explique Jean-Louis Gautier.
SAP : le choix d’une offre intégrée capable de gérer le transactionnel et le décisionnel
En août 1999, TED procède au choix du progiciel sur la base d’une sélection restreinte : sur les deux éditeurs en course, SAP l’emporte avec un consensus total sur les critères techniques et fonctionnels. Jean-Louis Gautier explique que “si SAP a bénéficié d’une pré-acceptation liée à l’expérience concluante de la filiale allemande, son atout majeur réside dans l’intégration native des fonctionnalités de PLM dans la solution globale, ce qui élimine les procédures d’interfaçage. En résumé, SAP nous offrait la possibilité de mener un projet avec un seul outil capable de gérer aussi bien le transactionnel que le décisionnel”.
En septembre 1999, une fois le schéma organisationnel et informatique accepté et le choix de l’intégrateur (CSC avec le soutien de THALES INFORMATION SYSTEM pour le domaine logistique et production) entériné, TED constitue l’équipe projet. Celle-ci se compose d’une vingtaine d’utilisateurs à temps plein ou partiel, d’une dizaine de membres de la Direction des Systèmes d’Information à temps plein et des consultants. TED leur dédie une plate-forme de 900 m2 incluant salles de réunion, de formation et de développement.
Le fil rouge du projet : un pilotage par les délais
Le projet est lancé en janvier 2000, avec une rafale d’objectifs : TED et sa filiale Trixell, spécialisée dans les imageurs médicaux basés sur l’état solide, basculeront leur comptabilité et les achats en Euro au 1er janvier 2001. Début mai, le module SD démarre dans les deux sociétés. Puis viendra le “big bang SAP” sur les 3 sites de production : le 1er juillet (Vélizy – 800 personnes), le 1er octobre (Thonon – 400 personnes) et le 1er novembre (Moirans – 500 personnes).
La couverture fonctionnelle est dense avec le déploiement des modules FI-CO-TR (Finance et Contrôle de gestion), SD (marketing, ventes), PP (gestion de production), MM (gestion des stocks et achats), WM (gestion des emplacements magasin), PS (gestion de projet), QM (qualité), PLM (gestion des données techniques), KPro (Knowledge Provider), et BW (Business Warehouse). Répartis en quatre sous-projets, les déploiements sont tous menés de front.
Les engagements sont tenus grâce à un mot d’ordre : respect des délais. Fidèle au planning, l’œil rivé sur les indicateurs de risques de dépassement, Jean-Louis Gautier confirme que “la grande force du projet a résidé dans l’application de mesures préventives ayant permis d’affecter en temps réel les ressources nécessaires au maintien des délais”. Le module “gestion de projet” est déployé alors qu’il n’était pas inscrit au cahier des charges ainsi que le module décisionnel BW qui, initialement affecté aux seules fonctions de reporting, a été étendu aux composants PLM/Kpro. Il en a résulté une hausse des coûts budgétés de 10%.
TED : 1ère référence en matière de déploiement associé PLM / Knowledge Management
Avec une volumétrie caractérisée par 4.000 références de produits finis, 80.000 composants, 35.000 gammes, 40.000 en-têtes de nomenclatures, et, pour ce qui relève de la gestion documentaire, plus de 90.000 documents (dont 60.000 dessins) et 200.000 originaux (représentant 15 Go de mémoire), le projet PLM – Knowledge Management est d’envergure. Le composant PLM, interfacé à une solution tierce de CAO, permet désormais de sécuriser les plans produits et d’en gérer électroniquement et en temps réel les différentes versions. Le composant Kpro permet quant à lui de stocker les données “non structurées”. Le déploiement des modules PLM/Kpro – alimentés par les données issues des achats et de la production – devait de surcroît être synchronisé avec tous les autres démarrages.
Deuxième enjeu : pour généraliser l’application des méthodes d’ingénierie simultanée, “TED doit passer d’une somme de métiers à un processus, et d’une somme d’individus à un travail d’équipe”, explique Jean-louis Gautier. TED estime à 30% la réduction des délais de développement d’un produit complètement nouveau.
L’outil décisionnel : un retour sur investissement immédiat en matière de reporting
Le déploiement du module Business Warehouse, étendu aux applications finances (50 utilisateurs), achats (50) et gestion commerciale (150), permet de générer des gains de productivité immédiats dans le domaine de la relation fournisseur (automatisation des alertes, des relances et outils d’analyse) et d’obtenir un reporting commercial détaillé.
Bâti sur le module de gestion commerciale, le reporting autorise désormais, via l’unification des typologies de ventes (selon les produits, divisions, pays, secteurs…), une analyse précise et dynamique du portefeuille client. Selon Jean-Louis Gautier, “la création d’un référentiel commun et l’homogénéisation de l’information font de SAP un outil de reporting quotidien primordial permettant d’affiner considérablement le pilotage de l’entreprise”. Il souligne d’ailleurs la forte attente des utilisateurs à l’égard de toutes les potentialités du logiciel, à l’instar du Directeur d’une unité opérationnelle qui se dit “intimement convaincu d’obtenir une plus grande efficacité dans le domaine de la gestion administrative de la production”.
TED, au terme d’un projet réussi grâce à la forte mobilisation de l’ensemble de ses équipes, est convaincu d’avoir posé, avec l’ERP, les bases d’un système d’information transactionnel performant et affirme déjà veiller aux opportunités de déployer de nouvelles fonctionnalités propres à la suite logicielle de SAP…
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