On essaie tous de penser l’Industrie du Futur et ainsi transformer notre modèle industriel français – et européen – par le numérique. Clairement, les chemins sont nombreux pour y arriver. Pour réussir, en revanche, il est nécessaire que tous les acteurs – entreprises, administrations, fédérations, écoles, chercheurs, syndicats, nouveaux écosystèmes émergents, parviennent à travailler ensemble et s’engagent avec force pour en assurer la promotion. C’est tout le sens du projet Industrie du Futur, porté par notre Gouvernement, qui pose aujourd’hui la nécessité de mettre en commun toutes les énergies, et favorise l’émergence d’un leadership ambitieux.
Derrière les thèmes « Industrie 4.0 », « nouvelles expériences client » ou « cultures start-up », la réalité est plutôt simple : le digital change les modèles économiques. Il change la manière de s’adresser à ses clients, partenaires et collaborateurs. Il modifie le rapport au temps, la façon dont on analyse le présent, le passé, et celle dont on envisage le futur. L’information est partout, les données sont disponibles et valorisées par des technologies de plus en plus abouties. Si le digital change l’économie, nous devons également changer.
Et changer de culture
En France, la transformation digitale est encore trop souvent un buzz word. Certains individus ou entreprises emploient cette expression mais continuent de faire du business as usual. Pour eux, le digital est une affaire d’outils : ils ont mis en place un CRM ou créé un compte Facebook mais ils n’ont pas fait évoluer leur culture, leur manière d’apprendre, de communiquer, de partager l’information, de revoir les processus, d’imaginer d’autres modèles managériaux… Un responsable du sujet a pu être nommé, mais sans moyens réels, comme pouvait être nommé, il y a 20 ans, un Directeur de la Qualité qui n’avait aucune prise sur la réalité en l’absence de motivation du dirigeant. Une situation impensable aujourd’hui.
D’autres, au contraire, ont réussi à évoluer. Et il y a plusieurs écoles en fonction de la taille, de la culture, du modèle d’organisation… On peut choisir de tout remettre à plat façon « big bang », en décidant par exemple de remplacer toutes ses usines par une seule, où les machines sont équipées de capteurs, géo-localisées et capables de configurer facilement et automatiquement des pièces uniques. Les résultats sont spectaculaires : les clients sont heureux car ils ont personnalisé leurs produits et ont été livrés plus rapidement. Les dirigeants le sont également car ils ont gagné en productivité et tracent le sillon de l’innovation, qui est devenu véritablement le nerf de la guerre.
Une autre école consiste à se transformer progressivement, par petites touches, en mode agile. On donne le temps aux directions métiers de penser une nouvelle stratégie et on accompagne le changement pour une montée en puissance toute en douceur : un leadership fort et convaincu fixe un cap, la culture évolue, les processus se digitalisent et les collaborateurs apprennent à travailler autrement.
Dans tous les cas, les entreprises n’ont pas le choix : elles doivent se transformer et leur engagement doit être total ! Economie et numérique sont les deux faces d’une même pièce, lorsque les données donnent du sens à une politique commerciale ou lorsque des processus de fabrication sont repensés grâce aux technologies prédictives. Tout devient alors question d’agilité, de prédiction, d’innovation rapide et continue, de nouveaux standards d’expérience clients et employés.
Les leaders doivent faire du digital une opportunité
Les leaders sont en première ligne pour changer les modèles. Cela n’est possible que s’ils profitent eux-mêmes de l’ouverture des nouvelles opportunités créées par le digital. Plus que jamais, ils doivent avoir l’audace de bousculer leurs habitudes.
Et cela commence par les produits : au même titre que les machines qui les conçoivent, les produits deviennent connectés et intelligents. Par exemple, ils peuvent être personnalisés jusque dans une logique de production de masse. Cela peut également concerner la mise en place de nouveaux processus : interagir avec ses clients pour comprendre leurs attentes en temps réel, promouvoir une innovation ouverte et réellement transversale, ou encore « confier » la maintenance de ses installations à l’analytique. Enfin, cela passe par les talents, qu’ils soient intégrés ou non ! L’idée est de pouvoir libérer les énergies à travers une organisation du travail plus collaborative où les travailleurs apprennent des uns des autres, où leurs compétences peuvent servir dans une multitude de contextes, et où leur mobilité n’est plus un problème grâce aux plateformes sociales.
Chez SAP, nous considérons que cinq grandes tendances technologiques façonnent d’ores et déjà notre économie :
- l’hyper-connectivité ;
- le super-computing ;
- le cloud ;
- l’intelligence des objets ;
- et la cybersécurité.
Nous avons la conviction que si les leaders n’intègrent pas ces éléments dans leur stratégie, ils risquent de ne pas pouvoir honorer la promesse faite à leurs clients (et répondre à leurs attentes croissantes). Considérer le digital comme une opportunité – et non comme une menace, c’est la capacité à imaginer de nouveaux modèles en même temps qu’une nouvelle organisation du travail ; c’est la capacité à apporter des services plus personnalisés tout en traitant un volume croissant de données et selon une équation économique rentable ; c’est la capacité à « ouvrir » son organisation sur l’extérieur plutôt que la refermer sur elle-même.
Par Marc Genevois, Directeur général, SAP France
Publié la première fois sur L’Université du Numérique | Medef
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