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CFO : des leaders de la transformation numérique… presque à leur insu

13/11/17 par La Rédaction 4

Le directeur financier se retrouve au coeur de la révolution de la donnée. Il est celui qui peut réconcilier culture technologique et culture financière. A condition d’accepter de bousculer ses pratiques.

Pas forcément l’éclaireur de la transformation numérique, mais un de ses acteurs clefs. C’est en somme la conclusion qui s’impose à l’issue de la soirée de débat organisée par Fi+, un réseau de financiers d’entreprise. « Les directeurs financiers sont à la traîne sur la transformation numérique », tranche Elisabeth Denner, associé chez BearingPoint, sur la base d’une étude réalisée par son cabinet. Selon cette dernière, 88 % des directions financières s’attendent pourtant à un impact important de cette transformation sur la fonction. Si 70 % des CFO (Chief Financial Officer) ont démarré un projet ‘digital’, « les cas d’usage restent assez standards , voire périphériques, et portent notamment sur la dataviz, la gestion des notes de frais ou la dématérialisation de factures fournisseurs », précise Elisabeth Denner.

Malgré ce qu’on pourrait qualifier de retard à l’allumage, les CFO sont appelés à jouer un rôle clef dans la mutation de leur organisation. C’est en tout cas l’avis de Stéphane Vais, directeur général adjoint du e-commerçant Sarenza : « du fait de leur fonction, ils ont la capacité à donner du sens à la donnée. Or, c’est la faculté à bien gérer les données qui se révèle déterminante au quotidien. On s’aperçoit que le travail de préparation – collecte, homogénéisation – représente 80 % du temps passé sur les projets d’analyse des données. Les CFO doivent développer une vraie expertise en la matière. » Le dirigeant de Sarenza voit la finance jouer un rôle d’arbitre des différentes directions métiers impliquées dans l’utilisation de la donnée. D’arbitre et de moteur de cette révolution de la data.

Continuité dans les flux de données

Pour Antonio Giannelli, expert au centre d’excellence sur la finance de SAP, ce constat doit aussi pousser les entreprises à se reposer la question de l’outillage : « par rapport aux outils installés ces 30 dernières années, les entreprises ont besoin de davantage de continuité dans les processus et flux d’information. Car toute rupture dans ces derniers conduit à des dépenses inutiles. » Sans oublier le fait que ces ruptures placent les organisations en porte-à-faux vis-à-vis de consommateurs qui ont intégré les règles de l’économie digitale et développé, de ce fait, de nouvelles attentes. « D’autre part, le durcissement de la réglementation, dont le règlement général sur la protection des données personnelles (RGPD) est le symbole, impose également cette continuité des flux d’informations », reprend l’expert de SAP. Le vieillissement des outils met également l’organisation en danger dès qu’elle entend lancer de nouveaux services reposant sur les objets connectés. Car les systèmes comptables d’ancienne génération n’ont pas été conçus pour de telles volumétries, ni pour les fonctions que supposent ces services.

En dehors de cette modernisation de l’outillage, les CFO sont aussi confrontés à la montée en puissance de l’IA, vague technologique qui promet une plus grande automatisation dans l’analyse des données, en particulier quand des volumes importants d’information sont en jeu. Selon l’étude de BearingPoint, deux-tiers des directeurs financiers s’attendent à ce que les algorithmes entraînent des suppressions de postes au sein de leur département. « L’impact se fera sentir à court terme sur les fonctions de comptabilité, de gestion de la trésorerie ou de contrôle de gestion. Aujourd’hui, on a avant tout besoin de compétences de Data Scientist, de professionnels capables de coder et requêter des bases de données », abonde Stéphane Vais. Pour Antonio Giannelli, les standards du Web grand public vont se diffuser par capillarité dans l’entreprise, et servir de catalyseur à l’IA : « Google comprend quand je fais une faute de frappe dans une recherche Internet. Dès lors, pourquoi le système d’entreprise ne parvient-il pas à effectuer de simples rapprochements quand je commets une légère erreur dans la saisie d’une référence de facture ? De même, pourquoi se priver des algorithmes prédictifs pour effectuer le travail de planification ? »

Les méthodes agiles pour la finance

La généralisation annoncée de la donnée dans l’entreprise, couplée au rôle central du CFO dans cette mutation, doit amener la fonction à se repenser.  « La direction financière doit développer ce qu’on pourrait presque qualifier de bilinguisme : à la fois des compétences techniques et des compétences financières, analyse Diane Rivière, senior advisor de Grant Thornton Executive. Mais ce qui fera la différence, c’est sa capacité à fonctionner sur des boucles courtes avec des itérations de création de valeur resserrées. Il faut démarrer petit sur des sujets peu risqués, pour créer des bulles d’autonomie pour les équipes ». Pour Diane Rivière, la méthode de design thinking doit désormais s’appliquer à de nombreux métiers, finance y compris. « Le CFO doit aussi développer une intelligence relationnelle et sociale permettant de faire travailler ensemble les différentes directions, en partant de la data », ajoute-t-elle.

Chez Engie, ce constat a même donné naissance à une fonction dédiée, occupée par Karine Sirmain, nommée chief finance transformation officer (en charge de la transformation de la fonction finance). « Ce n’est ni un poste, ni une fonction, plutôt une aventure concrétisée par une mission limitée à 30 mois », explique celle qui a été cooptée par ses pairs pour impulser la mutation du métier de financier chez Engie. « Je travaille sans équipe et c’est volontaire ! Une transformation doit s’appuyer sur un collectif. Il ne faut pas institutionnaliser ce genre de fonctions », ajoute Karine Sirmain. Cette dernière s’apprête à dévoiler en interne ses 20 objectifs pour la finance en 2020, objectifs qui feront la part belle à ce qu’elle appelle les « compétences génériques de leader ». Même si elle reconnaît que faire évoluer en profondeur les CFO est tout sauf une évidence : « impulser ce type de changement au sein de directions qui ne sont pas en contact direct avec le client reste un défi ».

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