Dans un article rédigé au deuxième trimestre 2017, intitulé « Defining Digitalization: Creating a Common Vision » (Définition de la digitalisation : créer une vision commune), Katy Connealy Weber et Michael Hanrahan du CEB Corporate Leadership Council ont indiqué que, en response à la numérisation croissante des produits, des canaux et du fonctionnement, 68 % des directeurs des ressources humaines « envisageaient d’améliorer en priorité les fonctions d’analyse des talents de leur entreprise ».
Tous deux poursuivent leur analyse en soulignant le fait que la dépendance de plus en plus forte aux données d’entreprise incitera les équipes d’analyse des talents à créer un écosystème de partenaires en dehors du service des RH, dont les données permettront aux équipes de fournir à l’entreprise des directives globales.
Cette pensée est étayée par la nouvelle étude SAP SuccessFactors et Harvard Business Review, intitulée « HR Analytics: Busting Siloes and Delivering Outcomes » (Outils d’analyse RH : décloisonner et livrer des résultats), qui indique que l’organisation des RH numérique moderne s’engage au-delà de l’automatisation des processus et du fonctionnement des RH pour adopter une approche descendante consistant à identifier les défis métier avant de repérer les éléments moteurs de sa main-d’œuvre et les mesures qui affectent ses résultats. L’idée étant que si les RH peuvent aider les responsables à poser les bonnes questions, il est potentiellement possible d’obtenir de meilleures réponses (appuyées par des données) et de prendre de meilleures décisions.
Ce concept de processus décisionnel, qui forme le lien entre ces deux études, pousse à la réflexion. La majorité des investissements que devraient réaliser les directeurs des ressources humaines selon le Corporate Leadership Council seront concentrés dans la structure d’analyse, à savoir la conception organisationnelle, les équipes, les personnes, les compétences et les ressources. Par opposition, l’étude SAP SuccessFactors s’intéresse plus spécifiquement au processus d’analyse, c’est-à-dire à la manière dont les RH interagissent et échangent avec leurs collaborateurs pour instiller un changement de comportement à travers des analyses humaines actionnables.
Et c’est précisément cet intérêt combiné pour la structure et le processus qui forme le Saint Graal de l’analyse des talents, avec des responsables qui exploitent les données pour moduler les décisions qu’ils ont à prendre quant à la gestion de leurs équipes.
Dans ce contexte, comment faire en sorte que le processus décisionnel devienne véritablement l’aboutissement de l’analyse des talents ?
Comme je l’ai souligné récemment au sujet des écarts d’exécution dans les outils d’analyse de la main-d’œuvre, je trouve l’idée d’une « stratégie d’entreprise » monolithique au mieux trop simpliste, au pire inutile. La plupart des entreprises sont constituées d’un amalgame complexe, fluide et hétérogène d’activités, dont on peut dire que la plupart forme une « stratégie » assez floue.
Aussi, pour augmenter les chances que les projets d’analyse se concentrent sur des stratégies spécifiques et pertinentes, voici quelques conseils à l’attention des équipes d’analyse (ou de l’analyste à temps partiel qui a été désigné comme volontaire pour définir le calendrier d’analyse) :
- Fournir des informations permettant de résoudre ou d’atténuer les problèmes associés à la gestion des talents. Selon une étude PwC de 2014 consacrée aux tendances en matière d’outils d’analyse de la main-d’œuvre, 70 % des PDG américains se disent préoccupés par le fait que la pénurie de compétences puisse saper leurs plans stratégiques. Une préoccupation que les outils d’analyse pourraient très certainement contribuer à réduire (par exemple, si l’on en croit le rapport du CEB Corporate Leadership Council, 56 % des directeurs des ressources humaines envisagent de concentrer leurs efforts en matière de recherche de talents sur les compétences numériques dont ils ont tant besoin).
- Prioriser les analyses dans les domaines fortement alignés sur les préoccupation du PDG et n’offrant qu’une visibilité limitée. La plupart des entreprises concentrent leurs premiers efforts de mesure sur des domaines matures, appuyés par des processus (par exemple, sur des indicateurs de recrutement) ou de domaines sur lesquels elles disposent d’une bonne visibilité et pour lesquels il est relativement simple de trouver des données (chiffre d’affaires, par exemple). Comme le suggère une récente étude Insights From SAP Workforce Analytics, les meilleures possibilités en matière d’analyse résident dans l’apprentissage et la succession (relève). L’apprentissage se heurte à d’immenses volumes de données injectées exclusivement dans les rapports transactionnels, comme on peut le lire dans ce blog. La question de la succession, quant à elle, est généralement abordée du point de vue des successeurs individuels et non comme une étude du portefeuille global, comme indiqué ici.
La digitalisation croissante des RH contribuera également à faire évoluer le profil de compétences de cette fonction. La priorité numéro 1 ira aux compétences associées à la stratégie numérique (comprendre le lien entre les différents systèmes pour fournir des flux de données intégrées), aux sciences des données, à la mise en récit des données et au tutorat informationnel (pour aider les responsables à comprendre les implications décisionnelles associées à une analyse de données).
La digitalisation plonge bon nombre des fonctions RH dans un univers inconnu, mais ses promesses en matière d’analyse et d’amélioration de la prise de décisions relatives à la gestion des talents sont trop belles pour être négligées.
Pour accéder au rapport HBR et en savoir plus sur la manière dont SAP SuccessFactors Workforce Analytics peut, avec SAP Digital Boardroom, aider les RH à intervenir plus activement dans les prises de décisions stratégiques, cliquez ici.
Source : CEB Corporate Leadership Council, CHRO Quarterly, deuxième trimestre 2017.
Ce blog a été initialement publié le 18/07/2017 sur news.sap.com
