photo d'une tablette successfactors

Un nouveau SIRH pour soutenir la transformation du groupe TF1

Dans le cadre d’une vaste refonte de son organisation RH, destinée à accompagner sa transformation, le groupe TF1 a déployé SuccessFactors en moins d’un an. Pour ce projet, l’entreprise a reçu la médaille de bronze dans la catégorie Business Transformation lors des SAP Quality Awards 2018.

Au cours de la décennie passée, le groupe TF1 a vu son modèle économique se modifier. Au départ, celui-ci reposait en grande partie sur ses recettes publicitaires.  Avec le développement de la TNT et l’émergence de nouvelles chaines de télévision, mais aussi du fait de la crise économique mondiale, la valeur des écrans publicitaires a baissé significativement. Pour s’adapter à cette nouvelle donne, le groupe TF1 a engagé une transformation en profondeur, accompagnée d’une diversification de ses activités. Il a ainsi développé deux pôles complémentaires : un pôle de production audiovisuelle avec l’acquisition du Groupe Newen et un pôle numérique dénommé Unify, rassemblant ses nouvelles activités digitales avec le Groupe Aufeminin mais aussi des sociétés telles que Doctissimo, Neweb, Studio 71 ou encore Gamned. Aujourd’hui, le groupe TF1 emploie 3 500 collaborateurs permanents et a réalisé un chiffre d’affaires en 2017 de 2 125 millions d’euros.

Face aux enjeux de cette transformation, Arnaud BOSOM, le Directeur des Ressources Humaines & RSE du groupe TF1, a estimé qu’il fallait en tout premier lieu transformer l’organisation de la DRH, son fonctionnement et ses systèmes. L’objectif : permettre à la fonction RH d’accompagner ensuite les nécessaires évolutions du groupe en étant pleinement acteur de celles-ci.

Au premier semestre 2015, la DRH entame donc une réflexion autour de trois axes :

  1. Son organisation (organigramme, fonctionnement, activités…) ;
  2. Ses processus (performance, recrutement, entretiens d’évaluation…) ;
  3. Ses outils, avec le projet de déployer un nouveau système d’information RH performant et évolutif pour répondre aux deux enjeux précédents.

Dès la fin 2015, la refonte des processus RH débute, en même temps que le choix d’un outil pour porter cette dernière. A cette occasion, le groupe lance un appel d’offres, remporté par SAP SuccessFactors. « C’était l’offre la plus complète : une nécessité pour accompagner un changement en profondeur et embarquer toute l’entreprise », explique Fabrice Sericola, Directeur des services partagés RH.

Une mise en œuvre bien préparée en amont

Une fois ce choix réalisé, la DRH constitue une équipe projet, avec à sa tête Anne-Claire Bertin, responsable du projet SuccessFactors et la société Arago Consulting comme intégrateur. Moins d’un an plus tard, en novembre 2016, les premiers modules de SuccessFactors entrent en production. « En amont de l’arrivée d’Arago, nous avons engagé une réflexion sur nos processus RH, avec un porteur métier pour chacun d’entre eux. Nous avons travaillé avec des matrices de responsabilités et défini des cibles idéales. Au cours des premiers ateliers avec l’intégrateur, nous avons ensuite conforté cette cible imaginée, grâce aux possibilités de l’outil. Seuls quelques ajustements restaient à faire », détaille Anne-Claire Bertin, désormais Directrice Adjointe Administration du Personnel et Paie.

Le projet lui-même a été subdivisé en plusieurs lots, dont trois prévus courant 2016. « Nous avons choisi de démarrer par Employee Central. C’est un core system qui oblige à une reprise de données, mais qui est très structurant pour le reste des modules », indique Fabrice Sericola. Ensuite, a été mis en place le module de recrutement. Le déploiement du module OnBoarding, prévu dans le premier lot, a été légèrement décalé en raison de quelques difficultés liées à son adaptation aux spécificités du marché français. Le deuxième lot a permis de mettre en œuvre l’évaluation des performances et la succession. Le troisième lot comprenait la gestion des rémunérations. « Travailler par lot nous permettait de diminuer le risque global : ainsi, en cas de difficulté rencontrée sur un lot, cela ne menaçait pas l’ensemble de notre projet », souligne Anne-Claire BERTIN. Deux processus prévus dans le planning initial ont cependant été reportés : la mise en place du module formation ainsi que la gestion des collaborateurs ayant le statut d’intermittents du spectacle, qui s’est avérée trop complexe. « Pour ne pas perdre trop de temps, ces deux sujets ont été mis de côté, le groupe ayant prévu d’y revenir postérieurement », indique Fabrice Sericola.

Un délai d’une année pour un tel projet peut sembler extrêmement court, cependant la DRH souhaitait aller vite afin de pouvoir présenter rapidement aux collaborateurs le nouveau système d’information, ses nombreuses fonctionnalités et les processus associés. « C’était important que la DRH envoie des signaux rassurants à ses collaborateurs. La priorité était Employee Central, souligne Anne-Claire Bertin. Dès juin 2016, les collaborateurs du groupe avaient accès aux organigrammes et à leurs dossiers personnels. La solution a tout de suite suscité l’adhésion. » Autre avantage, le déploiement d’Employee Central a permis d’associer dès le début les managers, en tant que collaborateurs. « Quand sont arrivés les lots 2 et 3, pour lesquels les managers avaient des actions à mener, ils étaient déjà familiarisés avec les interfaces. »

Pluridisciplinarité de l’équipe et choix des partenaires : des facteurs de succès

Parmi les facteurs à l’origine de la réussite du projet, la pluridisciplinarité de l’équipe s’est révélée un atout capital. Trois profils complémentaires étaient représentés : l’IT, avec Bertrand Pico, Responsable IT au sein de la DSI, une RH opérationnelle ayant une très bonne connaissance des métiers et des processus RH et Anne-Claire Bertin pour la MOAD RH et paie. « Cette complémentarité facilitait la prise de décisions très rapides. » Toutes les équipes étaient présentes sur le même plateau, ce qui a permis de fluidifier le projet.

Le choix de l’intégrateur a aussi fortement contribué au succès de ce projet. « Pour Arago Consulting, Vanessa Ouvrard a été présente dès la soutenance, puis elle est devenue la chef de projet coté intégrateur. Le feeling est passé dès le début », témoigne Anne-Claire Bertin. Celle-ci évoque également une relation de confiance avec les équipes SAP. « C’était un projet dense et condensé sur quelques mois, qui induisait une transformation importante de nos méthodes de travail, mais qui n’a pas provoqué de casse, ni de problèmes au niveau humain, souligne-t-elle. Aujourd’hui, notre nouvel SIRH nous permet de travailler différemment. Sans lui, notre transformation aurait été vraisemblablement plus compliquée et le changement plus douloureux. »

Efficacité et disponibilité accrue pour les responsables RH

Mélisande Herrmann, responsable actuelle du SIRH, a déjà pu constater les premiers bénéfices du projet : « Nous avons aujourd’hui un SIRH qui porte des process RH, simples, standards et actualisés selon les pratiques du marché. Nos process sont par ailleurs aujourd’hui tous digitaux. Nous avons par exemple complètement digitalisé le processus d’OnBoarding, auparavant entièrement manuel. Nous avons ainsi diminué le nombre de tâches à faible valeur ajoutée que doivent effectuer les équipes RH telles la saisie ou le classement. »

La dématérialisation des documents RH faisait aussi partie des objectifs de notre transformation. « Une suite intégrée, avec les données qui circulent d’un module à l’autre, permet de diminuer le recours au papier. » La productivité est aussi au rendez-vous : « en quelques minutes, grâce à la mise en place d’Employeee Central dès le début du projet, nous pouvons mettre à jour 2 500 dossiers. » La centralisation des données a par ailleurs augmenté leur fiabilité.

Autre source de gain de temps pour les gestionnaires administratives RH, le portail self-service employés. Celui-ci permet aux collaborateurs d’effectuer par eux-mêmes de nombreuses actions : la modification de certaines données de leur dossier individuel, la monétisation de leur Compte Epargne Temps, le versement dans leur plan d’épargne entreprise…

Actuellement, l’équipe travaille sur la dématérialisation complète du dossier collaborateur, dont une partie était encore conservée sous format papier : dans cette perspective, la solution PeopleDoc a été interfacée avec SuccessFactors, afin d’assurer cette dématérialisation totale.

Ce nouvel SIRH était un prérequis pour que la nouvelle organisation RH, plus agile, puisse fonctionner. « Auparavant à titre d’exemple, nous avions des gestionnaires paie d’un côté et des gestionnaires administratifs de l’autre. Pour fusionner ces rôles, il fallait que le système d’information allège la charge de travail de ces équipes. C’est désormais chose faite et les salariés n’ont plus qu’un seul interlocuteur RH sur tous les aspects administratifs et paie, l’organisation est plus efficace », pointe Fabrice Sericola.

Un SIRH évolutif

La mise en place de SuccessFactors a également permis à la DRH de revoir entièrement certains de ses processus. Par exemple, la gestion des performances ne prévoyait pas d’auto-évaluation par le collaborateur avant le projet. « La mise en place du module nous a permis de travailler différemment. Nous avons atteint 77% d’auto-évaluation dès la première campagne. »

Le Groupe TF1 a aussi adapté certains modules à ses besoins. Ainsi, le module Time-Off, prévu pour la gestion des congés, est utilisé par les collaborateurs pour déclarer leurs jours de télétravail. « En un mois, les collaborateurs ont adhéré, ils peuvent même utiliser l’outil depuis leur mobile », souligne Mélisande Herrmann. « L’outil est très évolutif. Nous pouvons enlever certaines pratiques, en ajouter d’autres », apprécie-t-elle.

L’intégration des nouveaux pôles en ligne de mire

Parmi les prochaines étapes, l’équipe a tout d’abord prévu de se pencher à nouveau sur la mise en place du module de gestion des formations mis en stand by dans le projet initial. Un nouveau schéma directeur pour le SIRH est ensuite actuellement à l’étude. Le groupe utilise en effet Successfactors mais aussi SAP HCM pour la paie, la gestion des congés et celle du personnel non-permanent, ce qui rend l’architecture quelque peu complexe. Il y a matière à simplifier les choses.

Enfin, un chantier important se profile autour de l’intégration des deux nouveaux pôles d’activités du groupe TF1. « Notre SIRH fonctionne très bien pour le périmètre existant, mais il faut voir comment l’adapter à ces nouveaux pôles qui sont amenés de surcroît à se développer, et qui comportent des sociétés à l’international. Il faut donc réfléchir à la manière d’intégrer ces nouvelles entités dans nos systèmes. La dimension internationale est également nouvelle. »