Dans le cadre de son plan stratégique visant à améliorer ses performances et se préparer aux évolutions de son marché, le groupe Avril a lancé un programme de transformation métier, avec un volet SI ambitieux indispensable. Ainsi un socle SAP constitue aujourd’hui l’ADN commun d’un groupe aux nombreux métiers différents. En 2018, le SAP Quality Award Or pour la France, catégorie Business transformation, est venu récompenser le succès de cette démarche.
Fondé en 1983, à l’initiative de la filière des oléagineux, le groupe Avril est devenu aujourd’hui un groupe industriel majeur, aux activités diversifiées. Ses métiers vont « de la fourche à la fourchette », comme le décrit Jean-Pierre Amice, DSI du groupe Avril. Plus d’une quinzaine de métiers différents sont représentés. De l’alimentation humaine à la nutrition animale, en passant par les biocarburants, la valorisation des déchets animaux et végétaux ou l’oléochimie, c’est toute la filière des huiles et protéïnes qui est valorisée, conformément à la vocation du groupe. Avril possède plusieurs marques fortes, comme les huiles LESIEUR ou PUGET, les aliments pour animaux SANDERS, les œufs MATINES ou encore le DIESTER. Son chiffre d’affaires s’élève à 6,2 milliards d’euros pour 2017, et il emploie 7 600 collaborateurs dans plus de 20 pays.
En 2014, le groupe lance un plan stratégique, au service de la performance et de l’excellence opérationnelle du groupe. « Avec la Direction du Groupe, nous avons cherché les leviers que nous pouvions actionner en interne afin d’atteindre nos objectifs d’amélioration, raconte Jean-Pierre Amice. Le système d’information en fait classiquement partie, mais, dans notre cas il était difficile à mettre en œuvre : Avril était un groupe, ayant connu une croissance rapide, avec de nombreuses acquisitions, très décentralisé. Le système d’information n’avait pas vraiment suivi : l’existant était très morcelé et ne permettait pas de supporter l’ambition du groupe. » A cette époque, près de 400 solutions différentes coexistaient.
Un système d’information au service de sept ambitions majeures
Un vaste programme de transformation, dénommé SYMPHONY, démarre, avec une réflexion articulée autour de trois grands axes et sur – c’est une première, un périmètre groupe : l’intégration des filières et leur pilotage, l’organisation, la rationalisation des processus. En parallèle, l’entreprise se lance en quête d’une solution lui permettant de répondre aux ambitions majeures du plan.
Face à des outils souvent anciens, peu ou pas intégrés, sans référentiel de données, un sentiment d’urgence se fait sentir. « Celui-ci a contribué au soutien qu’a obtenu le projet : l’envie de progresser était clairement présente, c’était l’une des principales conditions à l’origine du succès. L’autre, c’était une Direction des Systèmes d’Information motivée, organisée et méthodique », explique Jean-Pierre Amice.
Le groupe a commencé par mener une réflexion approfondie sur ses besoins. Pendant près d’un an et demi, les équipes élaborent le futur core model, en se concentrant sur les grandes fonctions et le modèle opérationnel nécessaire pour répondre aux objectifs.
Harmoniser, tout en préservant les spécificités créant de la valeur
Passée cette étape fondatrice, les phases de déploiement peuvent débuter. Si le core model a été conçu pour prendre en compte les besoins communs harmonisés, les différentes phases d’instanciation ciblent des périmètres plus réduits, dans une démarche progressive. Le système peut ainsi être enrichi en fonction des différents métiers ciblés. Si LESIEUR a été la première BU industrielle à être déployée, démontrant ainsi la pertinence de la solution, nous avons souhaité sécuriser notre trajectoire avec un pilote sur le siège du groupe et des différents centres de services partagés : finance, achats, contrôle interne. SOFIPROTEOL, établissement financier du groupe, véritable banque d’investissement au service de la filière, a été déployé très vite après LESIEUR.
Parallèlement, la DSI a mené une réorganisation en profondeur, indispensable pour prendre en compte les impacts du déploiement du Core Model et notamment SAP.
Au niveau technique, le groupe a choisi de s’appuyer sur la Suite SAP On HANA (SOH), avec presque tous les modules, complétée par Ariba pour la gestion des achats et de la chaine d’approvisionnement. Le choix de SAP a été guidé par de multiples critères : la couverture fonctionnelle de l’outil, les retours d’expérience du marché, le nombre et la qualité des intégrateurs, les compétences disponibles sur le marché, le support apporté par l’éditeur ainsi que le parc déjà installé dans le Groupe.
Le système mis en place s’articule autour de deux grands axes : d’une part, l’ADN commun, représenté notamment par le core model SAP et d’autre part, du sur-mesure respectant les spécificités propres à chaque métier. « Il a fallu trouver un équilibre, afin d’avoir des processus suffisamment harmonisés pour permettre des économies d’échelle, sans pour autant pénaliser les métiers », explique le DSI. Certains processus spécifiques ont été conservés car ils apportaient de la valeur, comme une supply chain dédiée ou une solution d’achats/ventes des matières premières agricoles.
A l’heure actuelle, le core model est finalisé à 70%. Il a été déployé auprès de 800 utilisateurs, qui travaillent désormais sur un même système transactionnel. A terme, l’objectif est de toucher 3 200 utilisateurs. En parallèle, le groupe a mis en place une Suite RH, ainsi qu’un portail Intranet pour l’ensemble des collaborateurs du groupe.
L’ensemble des systèmes déployés fonctionnent comme souhaité. Même s’il reste encore trois à quatre années de projet, afin de poursuivre le déploiement sur l’ensemble du périmètre prévu. « Nous devons maintenant construire une road map, volontaire pour atteindre nos objectifs et respectant les enjeux de chacun de nos clients internes, de chaque business du groupe. Il va donc falloir planifier au mieux pour répondre à leurs attentes. » Dans les deux ans à venir, le passage à S/4 HANA et la mise en œuvre de SAP Cloud Platform pour répondre aux besoins digitaux du Groupe sont également prévus. « Nous sommes au milieu du gué : les objectifs ont été atteints, mais le déploiement n’est pas une fin en soi : c’est sur les sept à dix prochaines années que nous allons confirmer voire, dépasser, les gains établis dans le business case initial », ajoute Jean-Pierre Amice.
Une combinaison de facteurs à l’origine de la réussite du programme
Pour réussir une démarche de transformation sur une telle échelle, la conjonction de plusieurs facteurs clefs a joué un rôle essentiel. En premier lieu, le projet a été porté au fil des années par la Direction Générale et les métiers du groupe qui y ont clairement vu une condition sine qua non de réussite du plan stratégique. « Nous avons bénéficié d’une mobilisation sans faille des métiers, toutes les unités ont été représentées », souligne Jean-Pierre Amice. Autre critère d’importance, l’absence de tabous. « Nous avions l’espace nécessaire pour mener une réflexion de fond sur l’organisation et le modèle opérationnel. »
Au niveau des équipes projet, l’unité de lieu et de temps a facilité la collaboration. Prestataires, DSI et métiers, tous les intervenants étaient en effet regroupés sur un même plateau. En moyenne, entre 100 et 170 personnes ont travaillé à temps complet sur le programme, dont une trentaine de représentants métiers. « Tous les managers du programme étaient des leaders fonctionnels issus du business, précise le DSI. Le métier apportait l’énergie et la connaissance des pratiques métier, la DSI la méthode et la rigueur avec notamment un Bureau de programme pour piloter les projets, et un Bureau de la transformation pour accompagner le métier dans sa transformation et la conduite du changement. » De cette façon, le périmètre, les plannings et les plans de charge ont été maîtrisés tout au long du programme. Dernier facteur important de succès, le choix des bons partenaires : SAP côté éditeur, Accenture comme intégrateur. « SAP nous a apporté des renforts durant toute la phase de conception. Au total, nous avons eu plusieurs centaines de jours de conseil afin de faire le bon choix et de forger le dispositif du projet ». L’éditeur a également aidé à mettre à niveau près d’une centaine de collaborateurs, à travers un programme de format
