Les RH ont fait du chemin depuis l’époque de la gestion du personnel. On parle désormais du personnel et de la culture d’entreprise, d’expérience employé ou simplement de collaborateurs, et les changements ces dernières années ont été considérables, pour ne pas dire cataclysmiques.
Jusqu’à récemment, les RH étaient axées sur des sujets tels que l’efficacité et l’accès direct aux données et services de RH des employés individuels. Elles connaissent aujourd’hui une vaste transformation, pilotée par l’expérience employé, les fonctionnalités du Cloud (parmi lesquelles les applications mobiles et les montées de version continues), le regain d’intérêt pour les talents, ainsi que la disponibilité de nouvelles technologies numériques (telles que l’apprentissage automatique et l’intelligence artificielle). Ces fonctionnalités permettent aux RH d’imaginer de nouvelles manières de mettre en œuvre des services et des stratégies de RH dans toute l’entreprise. Par exemple :
- Utiliser des technologies avancées de prédiction et d’optimisation pour se concentrer non plus sur des processus de présélection des candidats, mais sur des stratégies de RH et des modèles de gestion innovants qui soutiennent la croissance.
- Aider les employés avec des parcours professionnels adaptés, favoriser des recommandations d’apprentissage personnalisées, faire des suggestions de mentors et mentorés basées sur les compétences.
- Prévoir les risques de fuite des employés et prescrire des plans d’action pour les talents concernés.
- Valoriser une gestion intelligente d’événements à grands volumes basés sur des règles avec des prédictions et des recommandations.
Alors que la vision traditionnelle de la transformation des RH consistait à améliorer des processus existants, la nouvelle génération s’attache à les renouveler complètement.
Ces nouveaux aspects numériques de la transformation des RH ne remplacent pas l’intérêt actuel pour l’automatisation et l’efficacité. Ils vont de pair et dans de nombreux cas, les technologies numériques peuvent augmenter l’automatisation. Les approches numériques prennent de plus en plus d’ampleur. Une stratégie de RH numérique doit être un composant clé de la stratégie globale des RH et, par conséquent, de la stratégie d’entreprise.
Après avoir travaillé dans leur coin pendant des années, les RH ont finalement trouvé leur place à la table du changement. Il est désormais impératif que les directeurs RH deviennent des partenaires stratégiques de la transformation numérique de l’entreprise. C’est ce que McKinsey appelle « Leading with the G-3 » (Diriger avec le trio) dans An Agenda for the Talent-First CEO. Le CEO, le directeur financier et le directeur RH (le fameux « trio ») veillent à ce que les processus de RH et finance travaillent en tandem. Le CEO étant le pilier et la personne qui garantit que le programme de gestion des talents soit incorporé aux décisions, et non considéré de manière passive ou traité trop tard.
Toutefois, l’alignement de la technologie et de l’exécutif ne suffit pas à porter la transformation numérique d’une entreprise. Les personnes sont au cœur de l’entreprise, elles constituent sa ressource la plus coûteuse et la plus précieuse. La motivation et l’engagement des collaborateurs alimentent une culture de l’innovation essentielle à la réussite de l’entreprise. Cette étude de Gallup révèle que 85 % des employés dans le monde n’exploitent pas tout leur potentiel pour des raisons liées à l’engagement.
Les pratiques des RH qui se basent sur une expérience numérique conviviale et se concentrent sur le bien-être personnel et professionnel de l’employé contribuent à engager les collaborateurs. Ils sont motivés pour donner le meilleur d’eux-mêmes et transformer les objectifs de l’entreprise en performances. Car nous sommes convaincus que les objectifs guident les collaborateurs, et que les collaborateurs guident l’entreprise vers de bons résultats.
Publié pour la première fois en anglais sur DigitalistMag.
