Entretien avec Grégory Chocoloff
Global HRIS Digital Transformation Manager
Depuis 2018, Essilor fait partie du groupe EssilorLuxottica. Essilor est une entreprise de 170 ans d’ancienneté, qui s’est développée par le biais d’une croissance soutenue et d’acquisitions stratégiques. Composée de plus de 500 entités réparties dans 100 pays, elle comprend un peu plus de 67 000 employés. Elle conçoit et fabrique des équipements au service de la vue. Nous menons également de nombreuses activités de volontariat à travers des fondations. Notre Mission : améliorer la vision pour améliorer la vie. Essilor est leader mondial dans son domaine. Notre marché couvre potentiellement 7 milliards de personnes, voire davantage, car les maladies oculaires se développent du fait de l’utilisation des nouvelles technologies. Notre objectif est d’endiguer la progression de la mauvaise vue – premier handicap au monde.
A mon arrivée il y a un peu plus d’un an, l’entreprise était confrontée à deux principaux défis : la gestion de sa main d’œuvre et la digitalisation de sa fonction RH. Notre groupe évolue continuellement. Nous devons donc rechercher en permanence de nouveaux talents et savoir retenir ceux déjà en poste. Nous avons une organisation très complexe, mais l’entrepreneuriat fait aussi partie de nos valeurs. Cet esprit d’indépendance laissé aux entités pour stimuler leur créativité comporte un écueil : un manque de standardisation et de consolidation. Je suis arrivé dans le groupe pour mettre en œuvre une gestion moderne et digitalisée de la fonction RH.
Comment avez-vous abordé ces grands enjeux ?
G.C. : Nous avons commencé par un diagnostic pour aboutir au constat d’un manque de standardisation et de lisibilité de l’organisation, ainsi qu’un manque de centralisation des données. A partir de là, nous avons construit un business case pour démontrer au management l’intérêt d’une digitalisation de la fonction RH en termes de retour sur investissement. Nos ressources consacrent énormément de temps aux opérations administratives. Nous voulions sortir du cycle Excel pour améliorer les processus de gestion et s’assurer d’un haut niveau de protection des données. Si le top management a été rapidement convaincu, nous avons voulu obtenir l’appui de la base. Nous avons donc travaillé avec toutes les divisions d’Essilor. L’une des ambitions de notre CEO était de faire en sorte que 100 % de nos employés soient actionnaires de l’entreprise. L’un de nos premiers business cases portait donc sur la gestion centralisée des données. Dans un deuxième temps, nous avons lancé des programmes d’engagement auprès de nos employés pour s’assurer que nous faisions le nécessaire pour qu’ils soient heureux et productifs. Il s’agissait là d’une des premières utilisations de nos données centralisées. D’autres programmes, liés à l’audit et aux indicateurs du groupe, rendaient nécessaire une amélioration de la clarté de notre organisation.
Avez-vous sollicité les acteurs du marché pour identifier la meilleure solution pour vous accompagner dans la centralisation des données ?
G.C. : Tout à fait. Nous nous sommes appuyés sur les retours d’expérience des divisions avant de lancer une RFP avec les intégrateurs et les solutions techniques. Nous avons accordé notre préférence à la solution de SAP SuccessFactors non seulement pour des raisons de flexibilité, mais aussi parce que les retours des divisions utilisatrices étaient assez positifs. Notre objectif est d’utiliser toutes les fonctionnalités de SuccessFactors, d’ici trois ans. La première année sera consacrée au recueil des données et à leur fiabilisation. Nous utilisons déjà les modules de recrutement et de performance. Nous souhaitons mettre en œuvre progressivement d’autres modules afin de pouvoir gérer de manière digitale tout le cycle de vie de nos employés.
Quelles raisons vous ont particulièrement convaincus de choisir SAP ?
G.C. : C’est la somme de plusieurs raisons qui a guidé notre choix. D’abord, une raison de coûts : SuccessFactors était la solution la plus compétitive. Il y avait aussi un argument technologique, qui tenait à la compatibilité de cette solution, sa robustesse, sa notoriété et sa flexibilité. L’expertise de SAP, que nous sollicitons fortement, a également été un facteur décisif. Nous échangeons aussi régulièrement avec leurs clients, et souhaitons devenir bêta-testeurs de certaines technologies.
Depuis combien de temps avez-vous initié le développement de la solution SuccessFactors ?
G.C. : La solution globale est en cours de déploiement. Aujourd’hui, nous utilisons Employee Profile pour stocker les informations de base de nos employés. La phase de design est terminée. Nous sommes en train de configurer notre module Employee Central pour, d’ici la fin de l’année, lancer la migration des données de tous nos collaborateurs.
Quels leviers avez-vous activés pour garantir le bon déroulement de l’intégration des données ?
G.C. : Nous n’aurions pas pu avancer sans l’appui des divisions et des entités locales. Dans un premier temps, il a fallu les convaincre. Aujourd’hui, ce sont elles qui poussent dans certaines directions ! Tout le monde a perçu l’intérêt de repartir sur des bases communes. Nous avions vraiment faim de transformations. Nous essayons de généraliser les bonnes pratiques de nos divisions. Un gros challenge que nous rencontrons actuellement, c’est la standardisation des données. Grâce au Core HR SuccessFactors, nous serons en capacité d’améliorer en continu la qualité des informations.
Vous avez évoqué un plan sur trois ans pour l’intégration des données. Quels autres éléments souhaitez-vous développer pour les prochaines années ?
G.C. : Nous voulons sortir du mode réactif pour adopter une approche proactive qui nous permette de mieux anticiper les évènements. En 2019, nous mettons en place l’infrastructure. En 2020, nous sortons de ce mode réactif. En 2021, nous voulons commencer à être proactifs, ce qui suppose de nous doter des outils nécessaires à la détection des problèmes en amont. Cela inclut la rétention, la lutte contre les discriminations, l’identification des talents et de leurs leviers de progression dans l’entreprise.
Quelles sont les clefs que vous entendez donner aux collaborateurs pour favoriser la mobilité interne ? Souhaitez-vous mettre à leur disposition des outils pour les accompagner dans l’élaboration de leur plan de carrière ?
G.C. : Nous avons déjà mis en place de tels outils au travers du module Employee Profile : un processus d’évaluation de la performance du management (que nous comptons faire évoluer), un processus de développement de carrière lié aux compétences de l’employé et un processus de mobilité géographique ou professionnelle qui repose sur la volonté des employés associé aux besoins de l’organisation.
Comment envisagez-vous de fidéliser les jeunes générations ?
G.C. : Nos programmes de développement de carrière, de même que l’enquête d’engagement, nous permettent d’avoir une vision claire des points de frustration et de satisfaction de nos employés. Il nous faut une vision claire de leurs besoins afin de pouvoir offrir la meilleure solution et être en mesure de les accompagner.
Compte tenu de votre expérience, comment percevez-vous l’évolution de la fonction RH ?
G.C. : A l’origine, en tant que consultant, j’ai travaillé aussi bien dans la finance que dans l’IT. Plus qu’une problématique RH, j’ai perçu chez Essilor un besoin lié au business, ce qui a été un des leviers pour lancer cette transformation digitale. La RH est une fonction qui devient de plus en plus stratégique. De mon expérience dans d’autres organisations, ma première observation sur l’évolution de la fonction RH est liée à la reconnaissance de son importance dans une organisation. Je pense qu’elle a longtemps été sous-considérée et perçue comme une contrainte. Or, ce sont les employés qui font fonctionner l’entreprise. Si la fonction RH dispose des bons outils lui permettant d’améliorer la gestion de la main d’œuvre, elle peut fournir des informations à très forte valeur ajoutée aux autres fonctions de l’entreprise. Deuxième point : la fonction RH a souvent été considérée pendant une certaine période comme un organe administratif. Elle devient progressivement un élément stratégique de l’organisation, capable de prendre directement des décisions – à condition de disposer des informations adéquates. Le HRBP redevient ainsi véritablement un Business Partner.
Quels conseils donneriez-vous à une entreprise souhaitant engager une transformation similaire ?
G.C. : L’initiative doit être issue du top management, mais celui-ci doit associer la base à la transformation. En outre, il faut comprendre ses faiblesses pour définir des ambitions réalistes. Enfin, il faut établir un business case en concertation avec toutes les fonctions. Il me paraît nécessaire de constituer une équipe transversale. Tout projet RH est au service du business. Il ne faut pas hésiter à se lancer, et être capable de s’adapter immédiatement à ce que l’on va découvrir.
Gregory Chocoloff est directeur monde des systèmes de gestion des talents chez Essilor depuis janvier 2018. Diplômé de l’école de commerce de Toulouse ainsi que d’Epitech Paris et de l’université de technologie de Blagnac, Gregory a débuté sa carrière en tant que consultant en systèmes d’information, Lean et management, avant de se spécialiser dans l’optimisation des fonctions support à l’international. Après 5 ans passés en Asie en tant que responsable régional de la transformation et directeur financier, Gregory a rejoint Essilor afin de pouvoir réaliser les ambitions du Groupe dans la transformation digitale des ressources humaines. Le déploiement de la solution SAP SuccessFactors concernera 67 000 personnes à terme.
