In der Vergangenheit wurde der Nutzen der IT in den meisten Fällen vor und nach einer Investition nicht überprüft. Dies gilt insbesondere für den Nutzen für das Kerngeschäft eines Unternehmens. Viele der durchgeführten Maßnahmen waren einfach notwendig um beispielsweise wettbewerbsfähig zu bleiben. Dazu zählen etwa E-Mail oder ein Internet-Auftritt. Des Weiteren gab es keine aussagefähige Messmethoden, um den Beitrag von IT zum Erfolg – oder Misserfolg – des Geschäfts festzustellen.
Durch die Komplexität der Technologie und die organisatorische Besetzung eines IT-Bereichs mit reinen Spezialisten ist die Kommunikation zwischen den fachlichen Geschäftsbereichen und der IT-Organisation nicht immer eindeutig. Das Verständnis, oder besser gesagt ein gemeinsame Sprache, fehlte in vielen Fällen – und fehlt immer noch.

Die Fragen nach dem Geschäftsnutzen werden drängender

Spätestens zu Zeiten knapper Budgets wird die Frage des Nutzens der IT jedoch immer dringlicher gestellt. Typischerweise werden dann bei notwendigen Kürzungsmaßnahmen IT-Projekte verschoben, reduziert oder gestrichen, ohne jedoch im Detail auf den durch die jeweilige Aktivität zu erzielenden Geschäftsnutzen zu schauen.
Zur Steuerung von Geschäftsbereichen oder Unternehmen werden Methoden wie Balanced Score Card (BSC) oder reine finanzielle Indikatoren wie etwa Return on Capital Employed (ROCE) verwendet. Eine Übersetzung typischer IT-Kenngrößen wie der Verfügbarkeit von Systemen oder anderer Service Level Agreements (SLAs) ist nur sehr schwer möglich, in manchen Fällen gar nicht. Aber nur wenn eine solche Vorgehensweise, vielleicht mit vereinfachten Modellen, Realität wird, kann eine IT-Organisation die “Sprache” des entsprechenden Geschäftsbereiches sprechen und die Auswirkung von Initiativen verdeutlichen.
Im Wesentlichen gibt es zwei Gradmesser des Geschäftsnutzen oder -beitrages der IT:

• Strategisch – Wie trägt die IT zur strategischen Weiterentwicklung eines Bereiches oder eines Unternehmens bei?
• Finanziell – Welche finanziellen Kenngrößen (Key Performance Indicator – KPI) eines Bereiches werden durch die IT beeinflusst?

Strategischer Einfluss

Die anonymisierte und vereinfachte Balanced Score Card zeigt, inwiefern bestimmte Projekte strategischen Einfluss nehmen. Dabei sind die Ebenen Learning, Internal, Customers und Finance mit Ihren Beziehungen und Abhängigkeiten dargestellt. Die Farben rot, grün und weiß der kleinen Kästen unter einer entsprechenden Maßnahme sollen den qualitativen Beitrag eines Projektes (in diesem Beispiel die Projekte G, S, C, N und O) ausdrücken. Rot bedeutet kein Beitrag, grün zeigt eine positive Beeinflussung an und weiß ist entsprechend neutral. Im gezeigten Beispiel zeigt sich, dass die Projekte G, S, C, N und O für keine der strategischen Maßnahmen und Ziele einen Beitrag liefern. Nur das Projekt S beeinflusst das Ziel Business Steering.
Dieses Gesamtergebnis ist nicht unbedingt als negativ zu sehen, es sei denn die IT-Projekte waren explizit unter dem Aspekt eines strategischen Beitrags für das Unternehmen geplant. Wichtig ist, dass sich sowohl der IT-Bereich als auch der Geschäftsbereich über eine gemeinsame Ausrichtung verständigen und gegebenenfalls notwendige Änderung der Ausrichtung von Projekten und Aktivitäten abstimmen.

Finanzielle Kenngrößen

Als Beispiele für die Messung des Beitrags von IT-Projekten anhand finanzieller Kenngrößen sind in den folgenden Abbildungen vereinfachte Wertetreiberbäume (Value driver tree) dargestellt, die eine Beziehung von Kennzahlen abbilden. Von links nach rechts ist dabei die Relation “wird beeinflusst durch” gezeigt. Das bedeutet beispielsweise im ersten Bild, dass die Forschungs- und Entwicklungskosten eines Unternehmens durch Projekt-, Overhead- und Supportkosten beeinflusst werden. Die Projektkosten werden natürlich durch die Anzahl der Projekte und die Kosten pro Projekt verändert. In der dritten Abbildung sind unter anderem die Einflussgrößen auf die New product development lead time dargestellt.

Auf der rechten Seite einer solchen Darstellung finden sich also konkret beeinflussbare Größen, in Richtung zur linken Seite werden dann die dargestellten Kenngrößen abstrakter. Neben dieser visuellen Präsentation ist es mindestens genauso wichtig die quantitativen Abhängigkeiten zu initialisieren und “mit Leben zu füllen” (“Wo stehen wir heute?”). Abgeleitet daraus lassen sich dann anhand der Ziele eines Geschäftsbereiches ableiten, welche Initiativen notwendig sind, um letztendlich durch die Beeinflussung von Kenngrößen diese Ziele zu erreichen. Damit ergibt sich für den Anwendungsfall von Wertetreiberbäumen nicht nur die Bewertung von IT-Projekten, sondern aller Maßnahmen eines Unternehmens. Die unterschiedlichen Kenngrößen und deren Veränderung sind dabei im Sinne eines Cockpits zur Steuerung nicht nur vor der Durchführung abschätzbar, sondern dienen auch während und vor allem nach der Durchführung von Projekten zur Erfolgskontrolle.