Die Zukunft liegt im Online-Einkauf

Im Einkauf liegt der Gewinn, sagt eine alte Kaufmannsweisheit. „Eine Kostensenkung im Einkauf von nur einem Prozent erzeugt dieselbe Margenverbesserung wie ein Umsatzanstieg von zwölf bis 18 Prozent.“ So unterfüttert das Beratungsunternehmen Accenture einleitend zur Studie „The Buying Organisation of the Future“ das geflügelte Wort mit konkreten Zahlen. Doch immer noch „verschenken“ vor allem SMBs hohe Beträge, weil sie die Beschaffung von MRO-(Maintenance, Repair and Operation)- oder auch C-Artikeln, den so genannten nicht-strategischen Waren und Dienstleistungen, manuell abwickeln. Thomas Renner, Leiter des Competence Center Electronic Business am Fraunhofer IAO, schätzt, „dass aktuell zwar in jedem fünften Unternehmen E-Procurement eingesetzt wird, sich jedoch etwa die Hälfte der Mittelständler noch im Realisierungs- oder Planungsstadium befindet.“

ABC des elektronischen Einkaufs

Das Bild des sich durch „Papierberge“ kämpfenden Mitarbeiters in der Einkaufsabteilung ist damit nach wie vor Realität und einer der größten „Renditekiller“, wie eine weitere Accenture-Untersuchung (im Auftrag von American Express) feststellt. Gegenüber dem wahren Wert der zu beschaffenden Güter ist der Bestell- und Beschaffungsvorgang eines C-Artikels nicht nur extrem komplex, sondern auch extrem teuer. „Die internen Prozesskosten pro Beschaffungsvorgang bei der herkömmlichen Beschaffung liegen zwischen 40 und 100 Euro. Firmen, die über ein E-Procurement-System einkaufen, reduzieren die Prozesskosten auf etwa acht bis 20 Euro“, verdeutlicht Thomas Renner die Unterschiede. Ausgaben für das gekaufte Material sowie Kosten für das als „Maverick Buying“ bezeichnete, unkontrollierte Einkaufen sind da noch gar nicht mitgerechnet. Zusätzlicher Kostentreiber für den Einkauf sind der Studie zufolge unübersichtliche Ausgabenstrukturen.
Die Vorteile der Beschaffung über ein (Browser-basiertes) Desktop-System des Einkäufers beziehungsweise des so genannten Bedarfsträgers in einem Unternehmen liegen auf der Hand. Mit einheitlichen Daten lassen sich Abläufe vereinfachen und bessere Konditionen aushandeln. Es gibt zudem nur noch eine zentrale Anlaufstelle für die Beschaffung von MRO-Gütern. Aufwändige Genehmigungsvorgänge, Beschaffungsrichtlinien und eine voraus bewilligte Auswahl an Artikeln sind bereits im System konfiguriert und festgelegt, so dass Workflows automatisch initiiert werden. Zudem können für spezielle Mitarbeitergruppen (einzelne Abteilungen eines Unternehmens) angepasste Einkaufsshops zusammengestellt werden. In der bereits 1999 von KPMG (jetzt: Bearingpoint) veröffentlichten Untersuchung „Electronic Procurement: Neue Beschaffungsstrategien durch Desktop-Purchasing-Systeme“ ist der Nutzen dieser Systeme umfassend dokumentiert. „Allerdings rechnen sich eigene Katalogsysteme nur bei mehreren tausend Beschaffungsvorgängen im Jahr“, gibt Thomas Renner zu bedenken, „denn es ist sehr aufwändig, Kataloginhalte zu pflegen.“

Elektronischer Datenaustausch vernetzt Unternehmen

Doch wer E-Procurement „richtig“, das heißt wirklich umfassend und Ertrag steigernd umsetzen will, kommt „um die Automatisierung einzelner, um nicht zu sagen möglichst vieler Prozesse nicht herum“, umreißt Andreas Preißner in seinem Buch „Electronic Procurement in der Praxis“ die künftigen Anforderungen. „Die Kosten für nicht-strategische Wirtschaftsgüter lassen sich nur reduzieren, wenn man den kompletten Prozess von A bis Z optimiert“, weiß auch Tim Gilchrist von Accenture. „Dies erfordert eine Architektur aus Hard- und Software, die in der Lage ist, die Prozesse abzuwickeln und die Vernetzung im Unternehmen und mit anderen sicherzustellen“, so Preißner weiter. Einer der wichtigsten Aspekte eines E-Procurement-Netzwerkes ist daher, Einkäufer (Buyer) und Lieferanten (Supplier) so zu verbinden, dass sie Daten strukturiert austauschen können. Hierzu müssen Einkauf und Lieferant gemeinsame Datenstandards verwenden. Dazu gehören Katalogformate wie BMEcat, Transaktionsformate wie EDI, webEDI und openTRANS, sowie Klassifikationsstandards wie eCl@ss oder UNSPSC (United Nations/Standard Products & Services Code) gleichermaßen.
Allerdings hapert es damit offensichtlich noch, und so ist auch die Lieferantenintegration oft ein „großes Hemmnis in aktuellen E-Procurement-Projekten“, stellen Peter Mund von BMEnet und wallmedien-Vorstandschef Georg Wall im Vorwort einer gemeinsamen Studie zur Bestandsaufnahme deutscher Lieferanten ernüchtert fest. Auch Untersuchungen des Lehrstuhls für Investitionsgütermarketing und Beschaffungsmanagement der Universität Stuttgart sowie von Berlecon legen nahe, dass erst eine Minderheit der kleinen und mittleren Zulieferbetriebe (zwischen 100 bis 499 Beschäftigte) Daten elektronisch austauschen beziehungsweise die hierfür nötigen technologischen Voraussetzungen haben. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt ein im Sommer 2003 vom Institute for Supply Management (ISM) und Forrester Research herausgegebener E-Business-Report.

Auf die richtige Wahl kommt es an

SMBs, die mittels Software C-Artikel-Procurement betreiben wollen, sollten bei der Auswahl darauf achten, dass dieses System ausreichende Funktionalitäten im Bereich Katalogmanagement und Lieferantenintegration hat sowie gängige Katalog- und Transaktionsformate und Klassifikationsstandards unterstützt. Des Weiteren sollte die Integration mit bestehenden Systemen einfach und möglichst mit offenen Schnittstellen durchführbar sein. Ein hoher Grad an vorgefertigter modularer Standardfunktionalität hält die Anpassungen im Projekt niedrig und sorgt für geringe Folgekosten. Firmen, die planen, ihre E-Procurement-Aktivitäten auszudehnen, halten sich den nötigen Freiraum offen, wenn sie in ein System investieren, das modular erweiterbar ist und auf einer offenen Basisplattform aufbaut.
Für diese Anforderungen bietet beispielsweise SAP mit dem EBP (Enterprise Buyer Professional) eine professionelle Beschaffungslösung sowie mit mySAP SRM die Möglichkeit, eine umfassende Einkaufsstrategie zu entwickeln, welche die optimale Zusammenarbeit mit Lieferanten sicherstellt. Für SMBs, die nur C-Artikel auf elektronischem Wege beschaffen wollen, bieten SAP-Mittelstandspartner, wie etwa UNIORG mit ETSProcure eine mittelstandsfähige und problemlos in eine SAP-Landschaft integrierbare E-Procurement-Lösung an. Der SAP Software Partner wallmedien vermietet ein vollständiges E-Procurement-Paket inklusive Integration in das SAP-System bereits für unter 2.000 Euro pro Monat.

Auch den menschlichen Faktor berücksichtigen

Neben der richtigen Software gehören zu einer E-Procurement-Einführung aber auch organisatorische Aspekte wie Projekt- und Change Management, „da Prozesse neu gestaltet und eingeführt werden müssen“, weiß Thomas Renner. „Dazu sind Mitarbeiterinformationen und -schulungen erforderlich.“ Zudem muss seiner Ansicht nach die Unternehmensleitung durch ihre volle Unterstützung die Akzeptanz eines E-Procurement-Projekts fördern und gleichzeitig potenzielle alternative Beschaffungswege (Stichwort: Maverick Buying) unterbinden.
Die Bedeutung des „menschlichen Faktors“ bei Beschaffungsprozessen hat Sonja Hackethal, Managerin bei der Unternehmensberatung Accenture im Bereich Supply Chain Management, anhand einer Modellrechnung konkret herausgearbeitet. Mit konsequentem Leistungsmanagement auf Basis einer Balanced Scorecard kann eine Firma mit einem Umsatz von 55 Millionen Euro, operativen Kosten von 33 Millionen Euro und Vertriebsgemeinkosten von 8,25 Millionen Euro die operativen Kosten bei gleichem Umsatz und Gemeinkosten um 15 Prozent senken. „Die Projekte, die den Faktor Mensch außer Acht lassen, werden zu Recht scheitern“, formuliert IT-Berater Frank Naujoks trocken. Dem ist nichts hinzuzufügen.